Equipes de alta performance

Por Jaime Fabreti Jr.

A formação de equipes de alta performance é um tema muito explorado atualmente e é quase uma quimera empresarial. Selecionar indivíduos e lidera-los para que produzam resultados acima das expectativas  e que sinergicamente representem mais que a soma aritmética de seus membros (1+1=3), tem sido meu foco e durante esse tempo tenho pesquisado e estudado o trabalho de grandes nomes do coaching de resultado.

Neste acervo de experiências e cases de sucesso podemos tratar aqui, alguns pontos de extrema importância que podem ser usados pelos líderes como os primeiros passos para superar expectativas, elevar os padrões pessoais e exceder as exigências do mercado, com motivação e disciplina.

Pontos de atenção para liderar equipes vencedoras

Nas equipes de alta performance, o líder tem papel fundamental e é essa figura que é protagonista do sucesso do time.
O líder deve estimular regularmente, reuniões e discussões que ponham a prova os princípios éticos e valores de orientação do grupo.

Honestidade, responsabilidade, clareza e comprometimento devem ser discutidos livremente pela equipe.
A equipe deve atuar com total sinergia e cadência. Os talentos isolados não agregam valor e não contribuem para atingir metas. A soma deve ser ( 1+1=3 ).

O sincronismo entre as diferentes pessoas, valores, crenças, visão e missão individuais, alinhados as metas da organização, são capazes de produzir resultados inesperados e acima das expectativas.

O líder deve transmitir de forma clara os objetivos da empresa, transforma-los em conquistas e gerar paixão no time. Capacitar, dar feedback construtivo para estimular as análises críticas de cada etapa do processo e a melhoria continua.
Ter habilidade de provocar empowerment, gerando confiança e credibilidade aos membros da equipe, assim cada um estará focado no seu resultado como essencial para o resultado do grupo.

Escrever as metas diárias, semanais, mensais, anuais e alinha-las a missão, visão e valores da organização. Essa atitude por si só, representa 50% do caminho do sucesso.

Disciplina de montar um plano de ação detalhado de cada etapa, com responsáveis para cada tarefa, prazos de entrega das atividades e apresenta-lo claramente a equipe, garantindo comprometimento e disciplina nas datas de entregas de tarefas.
A liderança deve alinhar o andamento das ações sistematicamente. Fazer reuniões e avaliar a percepção dos clientes internos e externos em relação as entregas dos membros da equipe isolados e do grupo.

Estar sempre presente e preparado para assumir e processar falhas como pessoais  e repassar elogios e conquistas para a equipe. Quem falha é o líder, quem conquista é a equipe.

O ambiente profissional exige um tempo de resposta curto e assertivo, e temos que tratar os desafios de forma precisa e tempestiva.

No esporte as duas faces da moeda são claras e a regra é simples. Ganhar ou perder, sucesso ou fracasso é simplesmente uma questão de estar bem preparado e acima das expectativas.

Geralmente somos mecânicos em nossa rotina, porém alta performance requer foco, dedicação e disciplina.

Coloque em prática hoje mesmo esses itens e o resultado é certo, previsível e mensurável.

 

Fonte: http://www.revide.com.br/blog/jaime-fabreti-junior/equipes-de-alta-performance/

Formas alternativas de remuneração de Recursos Humanos

- Por Senir Fernandez

 

As mudanças nos mercados e as mudanças tecnológicas provocam alterações significativas nas empresas e nos negócios. Causam forte impacto, também, nos modelos de gestão dos recursos humanos. Os temas mais atuais em gestão de RH focalizam a atração e retenção de talentos, a gestão do capital intelectual e social e o desenvolvimento de competências.

Quanto à remuneração, são levados em conta os aspectos relacionados à competitividade, à composição e aos “remunerados por”: competência, conhecimento, habilidades, resultados e desempenho.

Quanto à competitividade, não temos outra alternativa senão a de monitorar o mercado de recursos humanos que o nosso negócio demanda. Manter-se atualizado quanto ao valor do profissional que a empresa necessita, no mercado de empresas que podem tirar os nossos e das quais podemos recrutar, é o dia-a-dia da gestão. Os sinais evidentes de que estamos com algum problema são as perdas indesejadas ou a dificuldade de recrutar os profissionais que necessitamos.

Estas situações, quando não são falhas no monitoramento das informações de salário, são causadas pelo aquecimento da economia como um todo, ou por alguma alteração de mercado no segmento ou na região onde nos situamos. Exemplos como um novo concorrente de recursos humanos ou a expansão dos atuais são os mais comuns. Que fazer, portanto?

Remunerar alinhadamente com o mercado concorrente de recursos humanos é a resposta. A competitividade pode ser traduzida por quanto se paga em relação ao mercado concorrente. Mas não é tão simples assim. Depende também de como se paga.

A remuneração pode envolver incentivos de curto e longo prazos, benefícios e ganhos decorrentes que são percebidos e valorizados, diferentemente, pelos profissionais. A variedade de tipos de remuneração variável, conforme resultados obtidos de metas individuais ou coletivas, combinadas ou isoladas, são hoje alternativas na composição da remuneração, estimuladas por incentivos fiscais e largamente praticadas. Os aspectos fundamentais dos desenhos destes planos de incentivos são a definição das metas, sua relação com os resultados do negócio, a percepção dos profissionais quanto a sua contribuição e recompensa, no valor e no tempo.

Ainda quanto ao “como” se paga o pacote de benefícios é, sem dúvida, onde encontramos  inúmeras alternativas da remuneração.

Desde os tradicionais planos de saúde e seguros, até os mais complexos planos de previdência, há uma variedade de benefícios como bônus de férias, gastos com educação, viagens, brindes, clube, creche, flexibilidade de horário, prêmios por sugestões ou soluções, licenças mais longas que as legais, transporte, moradia, segurança etc. O aspecto fundamental da remuneração indireta por benefícios é o quanto este sistema mostra-se adequado às expectativas dos profissionais. Daí, a flexibilidade dos benefícios conforme o perfil do profissional. O custo do benefício não necessariamente corresponde ao valor percebido pelo profissional. Remunerar com benefícios que são os mais valorizados pelos profissionais é a melhor alternativa.

Dentre as alternativas de remuneração, o que se paga estabelece os modelos que comumente aparecem com os títulos de “remuneração por…”. Uma forma de classificar estes modelos é identificar os dois eixos básicos que determinam os focos principais. Num eixo, o quanto o foco é na singularidade da empresa, na sua organização, na distribuição das responsabilidades e nos traços de sua cultura, em oposição ao quanto o foco é no que é típico e comum de se encontrar no mercado.

Num outro eixo, temos o desempenho demandado, impessoal, que pode ser descrito como um cargo ou uma posição em oposição ao desempenho efetivo, pessoal, de alguém. Da combinação destes focos, temos então, quatro modelos básicos de remuneração:

I – Comparação com posições comuns no mercado: quando o perfil do negócio possui na sua concorrência os mesmos padrões de distribuição de responsabilidades, as estruturas e os cargos possuem características muito semelhantes, o instrumento fundamental e básico é o de comparações de cargos e salários, com faixas salariais estreitas, pagando-se em torno da mediana de mercado. A ênfase deste modelo está na competitividade externa (preço de mercado) e é muito dependente da comparabilidade de cargos típicos. É prático e simples na sua estruturação desde que a pesquisa salarial de mercado seja atualizada e confiável.

II – Bandas e resultados: quando o perfil do negócio é muito voltado à competitividade e dependente das contribuições individuais e, os cargos, típicos no mercado, o modelo deve flexibilizar a remuneração para o reconhecimento dos resultados de cada profissional. A partir do levantamento de informações de mercado, estabelece-se faixas largas (bandas) e remunera-se com ênfase no variável. Este modelo depende de sistemas muito confiáveis de mensuração de resultados individuais.

III – Avaliação de posições: quando o perfil do negócio possui uma complexidade e singularidade em termos de estrutura, negócios e unidades, a consistência interna passa a exigir uma metodologia de comparabilidade relativa das posições ao mesmo tempo que possibilite a comparação de preços de mercado. A abordagem nestes casos exige o esclarecimento de papéis e responsabilidades e as posições são avaliadas, baseada em método lógico de mensuração de conteúdos de responsabilidades, dimensões, hierarquia, relacionamentos e abrangência. A ênfase contempla tanto a equidade interna quanto a competitividade externa. Existem vários sistemas de mensuração de cargos. Variam o número de fatores e de subfatores nas diferentes metodologias disponíveis no mercado. Alguns mais simples, outros mais complexos, mas todos estabelecem pontos e classes com intervalo de pontos, que definem a medida da posição, cargo ou função. Neste caso, os profissionais são pagos em faixas salariais estreitas, construídas através de uma curva que correlaciona os níveis de complexidade com os valores do mercado. A correlação destas medidas com os preços de mercado é a vantagem do uso da metodologia.

IV – Bandas e competências: quando o perfil do negócio é técnico ou dependente do desenvolvimento de competências dos profissionais, seja pela especificidade seja pela movimentação progressiva constante de seus profissionais, a abordagem mais adequada é a de estabelecimento de carreiras por competências com bandas de remuneração, conforme a demonstração delas pelos profissionais. As metodologias utilizadas normalmente pressupõem o detalhamento dos processos de trabalho com o objetivo de descrever quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para obter os melhores resultados. Esta abordagem permite a construção de carreiras com base nos processos, e facilita a movimentação horizontal e o reconhecimento dos profissionais pelas competências que demonstram. Este modelo incentiva os profissionais a assumirem maiores desafios e responsabilidades, facilita o planejamento das ações de treinamento e desenvolvimento e possibilita a redução de níveis hierárquicos. As bandas são a estrutura de remuneração mais indicada para apoiar esta abordagem. A progressão salarial pode ser estruturada usando objetivos formais de desenvolvimento de competências e sua aplicação, assim como combiná-los com resultados.

Em resumo, podemos dizer que as alternativas de remuneração de profissionais passam por 3 tipos de questões, o que é remunerado (a posição, a pessoa e seu desempenho), como se remunera (fixo, variável ou através de benefícios) e qual o valor da remuneração (mercado, importância). Desta forma, remunerar bem não é pagar mais, mas sim com competitividade em relação ao mercado concorrente, com uma composição de salário fixo, variável e benefícios adequada aos tipos e expectativas dos profissionais e com uma abordagem que corresponda às características do negócio, suas estratégias e a cultura da empresa.

Senir Fernandez estará conosco no dia 13/07/16 com a Palestra: “Clima e Comprometimento, Resultados que Geram Resultados” – Saiba mais.

 

Competição x Cooperação

Desde pequenas, muitas pessoas têm sido treinadas para competir. Na infância, precisam ser gordinhas ou as mais coradas. Na adolescência, ter a maior beleza, conseguir as melhores notas. Na faculdade, pertencer ao time dos intelectuais. Quando chega a hora de encarar a vida profissional, o senso de competição já faz parte de suas vidas. Fica claro que o ser humano é competitivo por natureza. Mas o problema é que cada vez mais se fala na importância de desenvolver a cooperação e de que ter espírito de equipe é superior a ter espírito competitivo. Então, o que fazer?

O lado negativo da competição
O especialista em Psicologia Organizacional, Francisco Arean, afirma que a competitividade no
trabalho nem sempre é aconselhável. “Infelizmente, eu já conheci alguns vendedores que relataram preferir perder seus clientes para a concorrência a perder para seus colegas de trabalho”, conta.
Nesse caso, o grande responsável pode ser o gerente de vendas, que, muitas vezes, estimula a
competição entre a equipe. Um exemplo claro ocorre quando o gerente diz que determinado
vendedor é melhor do que os outros e acaba humilhando os demais vendedores que não alcançaram resultados tão bons. O gerente-comercial da empresa Itá Jóias, Michael Alves dos Santos, acredita que competir não é aconselhável quando não se pensa em melhorias para todo o grupo. “A competição não é saudável quando não proporciona oportunidades de crescimento para toda a equipe.”

O lado positivo da competição
Existem benefícios na competição profissional? “A competição é saudável quando gera estímulos na equipe”, afirma Francisco Arean. Isso ocorre, por exemplo, quando um vendedor vê seu colega atingindo metas e sente-se motivado para alcançar os seus próprios objetivos.
Aqueles que se destacam devem ajudar os vendedores com dificuldades. Uma das maneiras de
incentivar esse apoio entre colegas é criar um mecanismo de remuneração por premiação em
dinheiro. Por exemplo: quando o vendedor bate suas metas individuais recebe 70% do prêmio, mas só alcançará os outros 30% quando ajudar outro vendedor a completar sua cota. Michael ressalta que ao competir deve-se pensar no individual, mas no grupo também. “A competição é positiva quando o vendedor trabalha focado em suas metas sem perder de vista os objetivos da equipe.”

Não subestime seus colegas
Não dar o devido valor aos profissionais que trabalham com você é sinal de arrogância. “O vendedor arrogante cria inimigos, se enxerga como superior, gera um comportamento agressivo e defensivo por parte dos seus colegas e é um agente desagregador de equipes”, explica Francisco Arean. Ninguém gosta de pessoas que se acham as melhores. Para as atuais empresas o importante é que a equipe vá bem. O vendedor capaz de obter resultados individuais e coletivos é encarado como um profissional adequado e necessário. O vendedor arrogante, com bons resultados ou não, está fadado a ficar desempregado.

Modéstia é uma virtude
Pessoas humildes atuam bem em equipe. Para Francisco Arean, um vendedor humilde conhece a si mesmo, respeita as outras pessoas e acaba sendo um espelho para a equipe. “Dessa forma, consegue conquistar a confiança das pessoas. Mas ser humilde não significa ser subserviente. Quando alguém é subserviente tem baixa auto-estima e se encurva para tudo.” O vendedor humilde conhece o seu valor e sua competência, mas também tem consciência de suas deficiências.

O especialista Francisco Arean sugere dez dicas para obter um bom relacionamento em equipe.
Confira quais são:

1. Tenha uma visão coletiva, acredite na importância do trabalho em equipe.
2. Saiba ouvir as pessoas, conhecendo suas necessidades, se comunicando, respeitando e tendo
empatia com o grupo.
3. Tenha compromisso com a sua empresa e com a equipe.
4. Controle ações agressivas, evitando indelicadezas ou ironias. Cuide com a forma com que fala
para evitar mal-entendidos.
5. Procure conhecer melhor as pessoas com as quais trabalha, com o objetivo de compreendê-las.
6. Adapte-se à personalidade de seus colegas.
7. Caso tenha antipatia por alguém, procure saber quais são as causas e como pode resolvê-las.
8. Seja uma pessoa positiva.
9. Busque desenvolver sua humildade.
10. Lembre-se de que, em qualquer situação, sempre existem todos os lados: o seu, o da outra pessoa e o lado de quem está certo

Francisco Arean estará conosco no dia 13/07/16 com a Palestra: “Consultoria Interna de RH: relatos, reflexões e desafios” – Saiba mais.

Fonte: http://www.athosconsulting.com.br/competicao-x-cooperacao/

Escola dos Campeões – 5 Práticas do FC Barcelona

Por Erik Penna

 

Estive na Espanha para um estudo in loco sobre a gestão vencedora do FC Barcelona e, assim, identificar como as empresas brasileiras poderiam colocar algumas dessas ações em prática, para crescer e potencializar os resultados.
Uma gestão vencedora consegue prêmios e títulos. No FC Barcelona, chegar ao topo e se manter lá tem sido algo corriqueiro, pois o clube já possui 5 títulos da Liga da Europa, conquistou 3 vezes o campeonato Mundial da Fifa, detém 27 títulos da Copa do Rei e se consagrou 23 vezes campeão da Liga Espanhola de futebol.

Além disso, está entre os mais valiosos clubes do planeta, tem a maior torcida da Europa, com cerca de 58 milhões de torcedores neste continente, é o clube com maior número de seguidores nas redes sociais e, ainda, o que mais cede jogadores do seu elenco para as seleções nacionais.

Um clube que coleciona tantas conquistas tem muito a nos ensinar. Destaco a seguir 5 práticas campeãs que todas as empresas poderiam adotar:

1) Planejamento estratégico

Você já parou para pensar qual é o mercado da sua organização? Onde estão seus clientes? Quais são seus verdadeiros concorrentes?

O Barça, como é carinhosamente chamado por parte de seus torcedores, já parou para pensar qual é o seu mercado. Inicialmente, o planejamento era focado para ganhar um jogo ou um campeonato, ou seja, um mercado restrito e de curto prazo. Uma evolução foi percebida quando os comandantes decidiram que precisavam pensar o clube como um negócio, com um olhar de médio prazo. Houve uma nova evolução que determinou o posicionamento do clube e, a partir daí, estabeleceram um planejamento estratégico para atuar no mercado do entretenimento. E isso muda tudo! Por exemplo: o Circo de Soleil passou a ser encarado como um concorrente e, mais que torcedores, o Barça tem fãs.

Pensando no mercado do entretenimento, elaboraram ações para atrair clientes e contatos que criassem uma experiência diferenciada com a marca. Para se ter uma ideia disso, as visitas pelo estádio e ao museu do clube no Camp Nou, foram responsáveis por uma receita de 30 milhões de euros em 2015, a terceira maior fonte de rendimentos do clube.

2) Cultura organizacional – RH

A cultura organizacional de uma entidade orienta o comportamento de quem está inserido nesse contexto e é fiel aos seus valores, crenças e hábitos. Baseado nisso, consegue recrutar, selecionar e integrar grandes profissionais das mais diferentes funções e localidades, dentro e fora do campo.

3) Meritocracia – Produtividade

Como reter talentos num mercado tão competitivo? É preciso mapear as competências e a meritocracia e, neste clube, isso tem sido um fator determinante para o sucesso. Para se ter uma ideia, até os contratos do trio MSN (Messi, Suarez e Neymar) são baseados na meritocracia, estão atrelados à produtividade de cada um e nos resultados que o grupo obtiver na temporada. Isso significa que o número de partidas que o jogador faz e os títulos que conquista durante o ano, influenciam e alteram consideravelmente a sua remuneração.

4) Treinamento

No FC Barcelona, treinamento é algo muito sério, pois ele é considerado uma ferramenta de desenvolvimento, e não apenas um ato de correção. Vale o exemplo do próprio jogador Leonel Messi, eleito várias vezes como o melhor do mundo. Mesmo com tamanho reconhecimento e atitudes geniais no campo, ele treina muito, aliás, se hoje mesmo não estiver jogando, fatalmente estará treinando. Ora bolas, então, se o melhor do mundo treina várias vezes numa semana, por que alguns profissionais acham que não precisam se qualificar continuamente?

5) Gestão estratégica de pessoas

Olhando o organograma do clube Barcelona, você não encontrará o RH alocado em nenhuma área específica. Sabe por quê? Na verdade, ele atua em todas as áreas de forma estratégica e decisiva. Aliás, não é qualquer jogador, por melhor que seja, que poderá ser contratado pelo Barça, pois jogar muito bem é apenas um dos requisitos.

O clube está sempre atento quando o assunto é sucessão. Lembram-se quando o brasileiro Ronaldinho Gaúcho era o astro do time? O Messi, como coadjuvante, já estava sendo preparado. Agora, quando o Messi está no auge podendo entrar em declínio a qualquer momento, o Neymar, possível sucessor, já está sendo preparado.

Para finalizar, tenha como lema: mais que um clube, o Barça se preocupa com a comunidade local, a sociedade e é uma organização que participa da vida das pessoas. Por tudo isso, desperta tamanha paixão e não possui simplesmente torcedores, mas sim, verdadeiros fãs por todo mundo.

Erik Penna estará conosco no dia 13/07/16 com a Palestra: “Os pilares da gestão Disney aplicados ao RH” – Saiba mais.

O impacto do eSocial nos planos de cargos e salários

Os modelos dos planos de cargos e salários até então implantados ou sugeridos tecnicamente pelos profissionais e empresas há mais de 50 anos, passam neste momento por grandes questionamentos com as novas regras estabelecidas pelo eSocial.

A maioria das empresas terão que repensar, pois possuem planos de cargos e salários que adotam os mecanismos de estruturas e faixas salariais geralmente com salários de entrada em 80% até 120% como salário de saída para profissionais que exercem a mesma função. Também, neste mesmo conceito de gerenciamento de carreira, adotam as funções I, II e III ou júnior, pleno e sênior como critérios de diferenciação.

Nestes modelos citados, temos a evolução salarial pela “progressão horizontal” que equivale ao crescimento na própria função e a “progressão vertical” que além do merecimento, avalia aquisição de competências e absorção de tarefas mais complexas, o que conhecemos por promoção de um cargo de menor para um de maior conteúdo.

Política de cargos e salários

Todos os modelos de plano de cargos e salários atualmente utilizados, somente serão aceitos juridicamente, no que tange a diferenciação salarial das pessoas que ocupam a mesma função, caso os mesmos sejam devidamente homologados pelo Ministério do Trabalho – DRT, observando-se as considerações do artigo 461 da CLT e o Enunciado nº 6 do TST. As empresas que não possuem este tipo de organização do quadro de pessoal estarão em pior situação com o advento das novas regras.

O eSocial vem aí! Já existe layout disponível, cronograma de implantação para as primeiras transmissões de eventos e software da folha preparado com as tabelas e cadastros para atender a legislação. Só que as empresas neste contexto irão ser obrigadas a classificar suas funções pelo CBO – Código Brasileiro de Ocupações que não observa para uma mesma função a diferenciação de carreira I, II e III ou júnior, pleno e sênior.

Diante desta situação ficará evidente para a fiscalização as grandes diferenças salariais praticadas pelas empresas numa mesma função, sendo assim, a primeira hipótese por parte dos agentes públicos será a solicitação do quadro de pessoal organizado em carreira e homologado pelo Ministério do Trabalho. Caso não exista a situação regularizada, a empresa será autuada e também solicitada a equiparar todos os salários das pessoas que ocupam determinada função, tendo como paradigma imediato, o maior salário pago.

Nesta situação, vejo três soluções distintas para as organizações:

- Estruturar a política de cargos e salários e promover a homologação (com critérios restritivos e suspensivos para proteger a empresa em momentos de crise);
- Rever a estrutura de cargos atual para uma situação que atenda a diferenciação existente no CBO – Código Brasileiro de Ocupações, sem a necessidade de homologar o quadro de carreira e remuneração;
- Mudar tudo, construir um modelo inovador para uma remuneração dinâmica baseando-se em prêmios e gratificações, reforçando o conceito da meritocracia.

Caso sua empresa opte pelo item 1, da estruturação e homologação junto ao DRT deverá buscar um modelo seguro de denominação das carreiras, boas definições dos níveis de complexidades das funções em descritivos de cargos, e também critérios de avaliação e gestão de desempenho.

A opção do item 2 é uma alternativa segura e paliativa para atender imediatamente as novas regras do eSocial. Já o item 3 é recomendado para as empresas que queiram ganhar simplicidade nos sistemas de remuneração dos seus funcionários, obter melhores condições de gestão de custos de pessoal em momentos de crise, e ainda mais importante, orientar as pessoas para cultura de resultados.

Há um novo desafio a ser superado, entre tantos outros trazidos pelo eSocial, pois as empresas precisarão lançar informações seguras e equilibradas no novo sistema de controle do governo.

Esse artigo é de autoria de Celso Luis Thiede, Diretor da Merits Consultores, e foi publicado no portal Mundo RH, em 10/06/2016

Fonte: http://www.lg.com.br/huma/mercado/o-impacto-do-esocial-nos-planos-de-cargos-e-salarios

Influência Efetiva sobre Tomadores de Decisão

Parte da liderança é influenciar os outros. Essas estratégias vão fazer o trabalho mais fácil.

Por  Marshall Goldsmith - Executive Coach, autor, orador

Você pode fazer uma diferença positiva, mesmo quando você não tem autoridade linha direta. Aqui estão 11 orientações que irão ajudá-lo a fazer um trabalho melhor de influenciar os tomadores de decisão, se estes decisores são colegas, funcionários, clientes ou colegas.

1. Cada decisão que afeta nossa vida será tomada pela pessoa que possui o poder para tanto – não a pessoa “certa”, ou a pessoa “mais inteligente”, ou a “melhor” pessoa. Procure aceitar este fato.

Por mais simples e óbvio que esta declaração possa parecer, eu fico impressionado como poucas (senão inteligentes) pessoas conseguem realmente entender isto. Quando o seu filho chega da escola e reclama “Isso não é justo! O professor me deu um ‘C’ e eu merecia ter tirado um ‘A’! ” Nós, como pais, deveríamos dizer “Bem-vindo ao mundo real, meu filho! Na vida você tem que aceitar o fato de que tomadores de decisão tomam decisões – e que nem sempre você será o tomador de decisão. ” Uma vez que nós aceitarmos em paz o fato que as pessoas que possuem o poder de tomar decisões sempre irão toma-las – deixaremos de nos lamentar de que “a vida não é justa”- nós nos tornaremos mais eficazes em influenciar os outros e provocar uma diferença positiva. Nós também nos ficaremos mais felizes!

2. Ao apresentar ideias para um tomador de decisão, perceba que é a sua responsabilidade de vender – e não a responsabilidade dele em comprar. 

De muitas maneiras, influenciar grandes tomadores de decisão é semelhante a vender produtos ou serviços para clientes externos. Eles não precisam comprar – você é que tem que vender! Qualquer bom vendedor assume a responsabilidade pela obtenção de resultados. Ninguém fica impressionado com vendedores que culpam seus clientes por não terem comprado os seus produtos ou serviços.

Embora a importância de assumir responsabilidade pode parecer óbvio em vendas externas, um número surpreendente de pessoas em grandes corporações passa inúmeras horas “culpando” a gerência por não ter comprado as suas ideias. Chris Argyris, ex-professor da Universidade de Harvard, demonstrou como um “feedback ascendente” normalmente se transforma em “transferência de responsabilidade”. Nós perdemos o poder e autonomia quando nos focamos no que os outros fizeram para que as coisas dessem errado e não no que nós poderíamos fazer para melhorar a situação.

Se nós investíssemos mais tempo no desenvolvimento das nossas habilidades de apresentar ideias, e menos tempo culpando os outros por não terem comprado as nossas ideias, muito mais poderia ser concretizado.

Uma parte fundamental do processo de influência consiste na educação dos tomadores de decisão.

Para citar novamente Drucker: “ De uma pessoa de conhecimento sempre foi esperado por assumir a responsabilidade de ser compreendida. É uma arrogância bárbara assumir que o leigo possa ou deveria se esforçar para compreender um especialista. 

Um influenciador eficiente precisa ser um bom professor. Bons professores entendem que comunicar o conhecimento é normalmente um desafio maior do que possuir o conhecimento.

3. Foque na contribuição para o bem maior – e nas necessidades do tomador de decisão – não apenas para a concretização dos seus objetivos.

Um vendedor eficiente nunca diria a um cliente: “ Você precisa comprar este produto, porque se você não comprar, eu não irei atingir os meus objetivos! ”Vendedores eficientes se identificam com as necessidades dos compradores, e não com as suas próprias necessidades. No mesmo sentido, grandes influenciadores se identificam com as grandes necessidades da organização, e não apenas com as necessidades da sua unidade ou equipe.

Quando estiver influenciando tomadores de decisão, foque no impacto da sua sugestão para toda organização. Na maioria dos casos, as necessidades da unidade e as necessidades da corporação estão diretamente interligadas. Porém, em outros casos, não. Não presuma que os executivos possam automaticamente “fazer conexão” entre o benefício para sua unidade e os benefícios para corporação maior.

4. Esforce-se para ganhar as “grandes batalhas” – não gaste a sua energia e “capacidade psicológica” em aspectos triviais. 

O tempo dos executivos é muito limitado. Faça uma análise profunda das ideias antes de “desafiar o sistema”. Não perca tempo em questões que trarão impactos insignificantes nos resultados. Concentre-se em questões que irão trazer uma diferença real. Esteja disposto a “perder” em pequenos pontos.

Seja especialmente sensível à necessidade de ganhar argumentos triviais não relacionados ao negócio, como restaurantes, equipes esportivas ou carros. As pessoas começam a se irritar com os outros para mostrar que estão “corretas” com trivialidades, deixando de considerar questões importantes voltadas aos negócios. Você está sendo pago para fazer a diferença e gerar ganho sobre questões relevantes. Você não é pago para narrar a qualidade relativa de times esportivos.

5. Apresente uma análise custo-benefício realística de suas ideias – não venda somente os benefícios.

Todas as organizações possuem recursos, tempo e energia limitados. A aceitação da sua ideia pode significar a rejeição de uma outra ideia que alguém possa considerar maravilhosa. Esteja preparado para ter uma discussão realística sobre os custos da sua ideia. Reconheça o fato de que alguma outra coisa poderá ser sacrificada para que a sua ideia seja implementada.

Ao se preparar para uma discussão realística sobre os custos, você deve “prever objeções” para a sua ideia antes que elas ocorram. Você pode reconhecer o sacrifício que mais alguém possa vir que fazer e apontar como os benefícios do seu plano podem superar os custos.

6. “Questione” questões envolvendo ética ou integridade – nunca permaneça em silencio em relação à violação da ética.

A Enron, WorldCom e outras organizações demonstraram dramaticamente como as violações éticas podem destruir até as companhias mais valiosas. A melhor das empresas pode ser severamente prejudicada por uma única violação da integridade corporativa. Com sorte, você nunca seja solicitado para fazer qualquer coisa pela gestão de sua empresa que represente uma violação da ética empresarial. Caso você seja, recuse e informe imediatamente níveis superiores sobre as suas preocupações. Essa ação necessita ser tomada para o benefício maior da companhia, dos seus clientes, dos seus colegas de trabalho e de você mesmo.

Quando contestado, tente não assumir que a gerência tenha solicitado intencionalmente para você fazer algo errado. Em alguns casos, um pedido aparentemente inapropriado pode ser meramente o resultado de um mal-entendido ou uma falha na comunicação. Tente apresentar o seu caso de forma que se destina a ser útil e não ao julgamento.

7. Entenda que pessoas poderosas são apenas “seres humanos” como você – não diga algo como: “ Estou surpreso que alguém deste nível …”

É realístico esperar que tomadores de decisão sejam competentes; não realístico esperar que eles sejam qualquer coisa além de seres humanos. Existe algum indício na história da espécie humana que demonstre que quando as pessoas atingem a um alto nível de status, poder e dinheiro, elas se tornam completamente “sábias” e “perfeitas”? Quantas vezes nós pensamos: “ Eu assumiria que alguém neste nível…” seguido de “deveria saber o que está acontecendo”, “deveria ser mais lógica”, “não cometeria aquele tipo de equívoco”, ou “ nunca teria um determinado comportamento impróprio”?

Mesmo os melhores líderes são seres humanos. Todos nós cometemos erros. Quando os seus gerentes cometem erros, foquem-se mais em ajudá-los ao invés de julgá-los.

8. Trate os tomadores de decisão com a mesma cortesia que você trata os seus clientes – não seja desrespeitoso 

Ainda que seja importante evitar lançar uma falsa lisonja para os tomadores de decisão, é tão importante quanto evitar a reação oposta. Um número surpreendente de gerentes intermediários gasta horas denegrindo a companhia e os seus executivos ou fazendo comentários destrutivos sobre outros colegas de trabalho. Quando estiver revisando o Feedback 360o dos líderes, o item “ evita comentários destrutivos sobre a companhia ou colegas de trabalho” regularmente está entre as piores pontuações de satisfação dos colegas de trabalho com seus pares.

Antes de falar é geralmente bom perguntar essas quatro questões:

  • Este comentário irá ajudar nossa companhia?
  • Este comentário irá ajudar nossos clientes?
  • Este comentário irá ajudar a pessoa com quem eu estou conversando?
  • Este comentário irá ajudar a pessoa de quem eu estou falando?

Se estas respostas são negativas, não se pronuncie! Existe uma grande diferença entre total honestidade e divulgação disfuncional. Como nós discutimos anteriormente, é sempre importante “desafiar-se” sobre questões sobre integridade. É inapropriado apunhalar os tomadores de decisão pelas costas.

9. Apoie a decisão final da organização – não diga: “Eles me obrigaram a te falar” para os seus subordinados diretos.

Assumindo que a decisão final da organização não é imoral, ilegal ou sem ética – vá e tente implementá-la! Os gerentes que falam consistentemente “Eles me obrigaram a te falar”, para os colegas de trabalho, são vistos como“mensageiros” e não como líderes. Até pior, não fale “aqueles tolos me obrigaram a te falar”. Assim, quando se demonstra uma falta de comprometimento em relação a decisão final, nós podemos sabotar as chances de uma execução efetiva.

Um simples guia de comunicação sobre decisões difíceis é se perguntar: “Como você gostaria que alguém se comunicasse com o seu pessoal, caso eles não concordassem com a minha decisão e rejeitassem ela? ” Trate os tomadores de decisão da mesma maneira que você gostaria de ser tratado caso os papéis se invertessem. Por exemplo, se você for trair o seu chefe perante seus subordinados diretos, o que você estará ensinando para estes fazerem quando discordarem de você?

10. Faça uma diferença positiva – Não tente apenas “vencer” ou “estar certo”.

Nós podemos ficar facilmente mais focados no que os outros estão fazendo de errado do que como nós poderíamos melhorar a situação. Um guia importante de influência é sempre lembrar o seu objetivo – o de fazer uma diferença positiva para as organizações.

As corporações são diferentes do que as instituições acadêmicas. Na última, o objetivo pode ser o compartilhamento de ideias, sem a necessidade de proporcionar um impacto geral. Horas em debates amargos podem ser perfeitamente aceitáveis. Contudo, em uma corporação, compartilhar ideias sem causar impacto é algo pior do que inútil. É um desperdício do capital investido pelos acionistas e uma distração que poderia ser revertida no atendimento dos clientes.

Quando eu fui entrevistado para a Harvard Business Review, me perguntaram: “Qual é a área de desenvolvimento mais comum entre os executivos? ” A minha resposta foi: “ganhar sempre. ” Foque-se em fazer a diferença. Quanto mais as outras pessoas puderem “sentir-se bem” ou “ganharem” com a sua ideia, maior será a probabilidade da sua ideia ser executada com sucesso.

11. Foque-se no futuro – deixe o passado “para trás”.

Um dos comportamentos mais importantes de se evitar é reclamar sobre o passado. Você já conseguiu gerenciar alguém que incessantemente reclamava sobre a situação atual das coisas? Quando as pessoas reclamam constantemente, elas acabam com qualquer chance de mudança que elas poderiam ter para impactar o futuro. Os seus superiores tendem a vê-las como irritantes. Os seus subordinados diretos veem elas como ineptas. No final, ninguém ganha.

Pessoas com sucesso adoram ter ideias que as direcionem para a concretização de seus objetivos futuros. Elas não gostam de ser refutadas devido aos seus erros passados. Ao se focar no futuro, você pode se concentrar naquilo que pode ser concretizado amanhã, ao invés do que não foi concretizado ontem. Essa orientação para o futuro pode aumentar dramaticamente suas chances de influenciar eficientemente os tomadores de decisão. Isso também irá ajudá-lo a construir melhores relacionamentos de longo prazo com pessoas de todos os níveis em sua organização.

Em resumo, pense nos anos que se passaram aperfeiçoando-se em sua profissão. Pense sobre todo o conhecimento que você acumulou. Pense sobre como este conhecimento pode beneficiar potencialmente a sua organização. Quanta energia você investiu para adquirir todo este conhecimento? Quanta energia você investiu para aprender a apresentar este conhecimento para os tomadores de decisão – para que assim você conseguisse fazer uma real diferença? A minha esperança é que, ao fazer um pequeno investimento para aprender a influenciar os tomadores de decisão, você pode fazer uma diferença grande e positiva para o futuro da sua organização!

Fonte: http://www.inc.com/marshall-goldsmith/influence-key-decision-makers.html

 

Conhece-te a ti mesmo !

Por José Rosendo

Trabalhando com a Média Liderança , Sindicatos Patronais e dos Trabalhadores aprendi a importância da Comunicação Eficaz.

Conviver com pessoas de diferentes regiões e até mesmo do Exterior e se envolver para se conectar com todos que você encontra é gratificante…

Através de uma comunicação eficaz, os grandes líderes constroem confiança ( aliás, um baita valor).

Quando assumi a  Gerência de RH em uma empresa Aeronáutica, fui lançado a vários desafios e até mesmo em Brasília no setor da Indústria e Comércio estive, representando aquela organização…

Comunicar demissão em massa, retorno ao trabalho em função de greves e inserido em outras situações nervosas, fui percebendo a importância da comunicação direta e franca que inspiram “grandeza”.  Aprendi que a minha comunicação pode influenciar os outros sem feri-los e ainda, cultivar novos relacionamentos.

A comunicação pode ser uma habilidade desenvolvida ao longo da vida, como aprendizagem, mas se o seu trabalho e a sua liderança é dependente dele, é melhor você encontrar formas de desenvolver-se em todas as áreas de sua vida.

Muitas pessoas pensam que ser um grande comunicador equivale a ter carisma ou só de pensar que você pode ter um bom relacionamento com alguém, tudo ficará mais fácil…não é assim…nós todos sabemos disto! Liderança carismática pode ser míope. O verdadeiro trabalho da liderança é a credibilidade, integridade e confiança da própria pessoa em se comunicar no dia a dia com aquelas que servem.

- “Ser um grande comunicador se resume em confiar…”

Quando terminou a votação de uma proposta da nossa empresa ao sindicato e à todos os empregados na Igreja Católica daquela cidade, surpreendemos a todos, pedindo a recontagem de votos…  Senti então, após meu curtíssimo pronunciamento, que as pessoas estavam esperando honestidade , integridade no meu pedido.  A comunicação honesta é o que as pessoas estão procurando em um grande líder. Acreditem, é tudo uma questão de confiança.

Pergunte a si mesmo : Como a minha comunicação poderá gerar confiança e credibilidade, não só, com o que eu digo, mas também com relação ao que eu faço… As pessoas vão seguir alguém que fala a verdade e combinam suas ações para confiarem plenamente. Isto é integridade – falar o que pensa e agir como fala…Por último, seja um bom ouvinte.

Comunicador Eficaz não é medido pelo quanto ele diz, mas o quanto ele escutou… Acompanhei todo desenvolvimento da votação, em urna…Ouvir gera confiança, porque você está disposto a ser vulnerável , mantém a calma e procura entender melhor as pessoas.

Costumo dizer que a orelha esquerda do empregado é do Sindicato, a orelha direita é da Empresa…Quando as pessoas se sentem valorizadas, reconhecidas e ouvidas, nossas habilidades de comunicação como um líder se aprimoram.

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Funcionários talentosos sempre têm opções !

Por José Rosendo


O que fazer para manter empregados  high potential engajados e animados sobre o seu negócio?​

Você é um bom empregador e segue as melhores práticas de gestão, certo? Mas lembre-se, os seus artistas mais talentosos sempre têm opções…e  encontrarão outro emprego.​

Outros bons funcionários, menos talentosos também podem se libertar do seu negócio, mas não somente deixar você fisicamente – eles emocionalmente deixarão você, ainda que presentes, se mostrarão  para o trabalho e entregarão muito menos que 100 por cento do que eles são capazes. Então, o que você pode fazer? Aprendemos 4 dicas….

1. Seja claro sobre suas expectativas e políticas internas. Acompanhe-os. Nada causa mais descontentamento ao empregado regras pouco claras e aplicação incoerente das regras.
Este cenário “areias movediças” deixa os funcionários inseguros e questionam a firmeza   da empresa. E é provavelmente a razão número um por que os funcionários se juntam ou ativam petição para formar uma união também. Sindicato? Talvez…​

2. Seja sincero e ativo e siga a “regra de platina.” Todos os especialistas em gestão aconselham-nos a estar ativamente engajados com nossos funcionários, gerenciar por andar, para conhecer nosso povo como seres humanos completos e não apenas os trabalhadores. Parece um papo mole, mas afeta a linha de fundo.
Está comprovado: É muito positivo  quando tomamos o tempo para conhecer nossos funcionários e usar a “regra de platina.” Nós todos sabemos que a “regra de ouro” é tratar os outros como você gostaria de ser tratado. Hoje, geração X, geração Y e millenials esperam mais de seus gerentes… então use a “regra de platina”: trate os outros como eles querem ser tratados.

3. Comunicar, comunicar, comunicar e  mostrar respeito.
Não se fala de um funcionário para outros, a menos que você esteja tendo discussões com outros gestores para melhorias de desempenhos.
Uma forma positiva de mostrar respeito é dar seguimento às reclamações de funcionários, perguntas e e-mails com genuína preocupação e cuidado. Ele não é irrelevante.​

4. Fornecer uma remuneração competitiva e pacote de benefícios, incluindo opções para desenvolvimento de carreira e ascensão na carreira. Isto é muito importante, mas não no topo da lista. De fato, estudos  mostram que funcionários trabalharão por menor salário e benefícios se acreditarem no empregador acena com oportunidades de progressão na carreira.​

Empregadores que oferecem salários justos, competitivos e benefícios são menos suscetíveis a perder funcionários por “questão salarial”. Seus empregados conversam com outros profissionais  de sua área, bem como os seus amigos e os vizinhos de empresas concorrentes e são rápidos em perceber defasagens salariais.​

Na medida em que os funcionários sentem que estão ganhando menos, eles serão mais propensos a acreditar que eles podem obter mais em outro lugar. Participe de pesquisas salariais e  verifique “o quanto” sua empresa é competitiva  em sua região e no seu segmento. Se a sua posição na comunidade não está no topo da escala, esteja preparado para explicar o porquê…​
Considere os trade-offs dos outros…​

Manter os melhores funcionários para ajudá-lo a atingir seus objetivos de negócios deve ser uma estratégia fundamental, juntamente com as suas vendas, operações e metas financeiras. Siga as quatro dicas, você estará bem em seu caminho para mudar o mundo!

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“Destruímos talentos”

 and  | fev 13, 2016 | liderança e pessoas | 0 Comentários

É preciso reverter o rompimento entre negócios e educação com urgência, diz Ken Robinson, em entrevista exclusiva

Como diagnosticou recentemente Carlos Arruda, especialista em competitividade da Fundação Dom Cabral, o Brasil não tem capacidade humana para se sustentar como um país desenvolvido. A raiz disso pode ser distinta do que pensa a maioria, contudo, pois talentos não faltam; eles são sistematicamente destruídos. É o que diz sir Ken Robinson, uma das maiores autoridades mundiais em inovação e educação, não apenas sobre o Brasil, mas sobre boa parte do planeta. Esse britânico que migrou para a Califórnia afirma que, pior do que isso, a relação entre a educação e os negócios foi rompida e o resultado pode ser desastroso.

Em entrevista exclusiva à editora-executiva Adriana Salles Gomes, Robinson alerta para uma revolução silenciosa (indesejável para as empresas) já em curso, diz que a solução está na personalização da educação, compara a inovação com o rock e recomenda aos líderes que se concentrem em criatividade, entre outros conselhos práticos.

Você escreveu o livro Out of Our Minds 11 anos atrás e agora o está relançando com grande impacto —no Brasil, será intitulado Libertando o Poder Criativo. Quero saber se quem leu a primeira edição precisa ler essa também…

Eu digo às pessoas que leram a primeira edição que a joguem fora e comprem esta [risos]. É um livro completamente novo. Muito do que falei em 2001 ainda é verdade, só que aconteceram milhares de coisas nesses anos que não podiam ser previstas, da recessão mundial aos smart­phones, iPads e redes sociais. Se um livro é sobre a necessidade e a forma de mudar, tudo isso pesa.

A economia e a tecnologia influenciam tanto assim?
Nem é a tecnologia em si que influencia, mas a maneira como as pessoas a usam, que é imprevisível. Quando o Twitter foi lançado alguns anos atrás, sinceramente, ele me pareceu a mais ridícula das ideias. Mas, nos últimos cinco anos, virou esse fenômeno global, tomando parte em revoluções e tendências de mercado, e ajudou a mudar a forma como as pessoas se comunicam e os assuntos de que tratam. Até eu me converti ao Twitter.

As ferramentas da internet e os games podem ajudar muito a excitar a imaginação e a energizar crianças e jovens, o que é urgente. Agora, não substituem as pessoas na educação. Hans Zimmer, que é um dos compositores de músicas para filmes mais bem-sucedidos do mundo todo —e curiosamente foi expulso de cinco escolas—, me contou recentemente que compõe todas suas músicas no computador, mas faz questão de gravá-las no estúdio com músicos tocando, porque nenhum software substitui a vitalidade e a sensibilidade humanas. Eu tinha tudo isso a dizer e muito mais. Aprendi muito nesses dez anos de intenso contato com as empresas, por exemplo; isso enriqueceu demais minha experiência, que era principalmente com escolas, universidades e governos. E também vir para a Califórnia foi um grande aprendizado.

Sabe o que mudou essencialmente? Ficou muito mais forte a ideia de que temos a tendência de fazer pouco uso institucional do talento das pessoas e que assistimos a um enorme desperdício de potencial humano e possibilidades.

Mas as empresas entendem de fato que há esse desperdício de potencial humano e que ele afeta os negócios?
Esse desperdício afeta a economia inteira! A educação das pessoas e a economia são coisas intimamente ligadas e essa área vai muito mal. Vejo que algumas empresas estão começando a entender a gravidade do problema. Um ponto favorável ao mundo dos negócios é que, nele, as pessoas estão sinceramente interessadas na inovação, apenas não sabem como promovê-la.

Por anos e anos as empresas partiram do pressuposto de que, ao serem formalmente instruídas, as pessoas terão as habilidades, aptidões e competências de que os negócios precisam. Os pais, por sua vez, também presumiam que, uma vez educados, seus filhos teriam emprego e renda. Só que essa relação entre negócios e educação está rompida; nós destruímos talentos.

São fortes essas afirmações, sir Ken.
Sim, e são absolutamente realistas. As escolas estão sendo sufocadas com essas exigências de testes padronizados e, por isso, passam uma visão estreita de habilidades. O resultado é que os futuros adultos perdem o contato com sua criatividade, ironicamente a habilidade mais necessária às empresas na atualidade.

O sistema de educação é baseado em uma série de mal-entendidos entre as comunidades educacionais e as de negócios —e os propósitos comuns de ambas.

Como desfazer o nó? Por exemplo, no caso do Brasil, testes padronizados são a regra absoluta, no acesso ao ensino superior, na métrica de desempenho Enem.
É necessário fazer uma revolução na educação. Uma das razões é que o mundo já se encontra em estado de revolução, pois vem mudando rápida e profundamente. Os desafios que nossos filhos enfrentarão não têm precedentes, seja na área de energia, nas questões culturais, nos alimentos
—temos epidemias de inanição e obesidade ao mesmo tempo! Há uma gigantesca e dificílima agenda para a humanidade enfrentar no futuro próximo. O que permitirá que lidem com isso? Nos anos 1920, H.G. Wells, escritor de ficção científica, dizia: “A civilização está em uma corrida entre a educação e a catástrofe”. A educação o permitirá, só que revolucionada. E a revolução já está em curso; como todas as revoluções, começou embaixo e não em cima.

O sonho revolucionário da maioria das empresas no Brasil é o modelo educacional sul-coreano. O que você pensa dele?
O modelo é de diversos países da Ásia, como Taiwan, China, e aconteceu no Japão também. Seu princípio é o de promover uma hipercompetição entre as crianças, fazendo-as esforçar-se para absorver mais informações, passar em provas, fazer tarefas. Acho que é um engano terrível, pois se baseia numa regra válida no século 20 que agora expirou: “Se fizer tudo certo na escola e na universidade, você arrumará emprego”. Por que expirou? Porque isso só funciona quando poucas pessoas têm diploma universitário. E, além de não haver mais essa garantia, os profissionais que chegam às empresas não têm a competência de que elas precisam, porque pagaram um preço enorme por essa obsessão competitiva. Cada criança que passou por esse tipo de sistema e não conseguiu ir para a universidade certa tornou-se um ser humano frustrado, ansioso, deprimido. Então, desperdiçamos, ou destruímos, uma quantidade incomensurável de talentos em nome de um propósito que não é mais verdade.

“A insatisfação com a educação tradicional leva as pessoas para as tecnologias virtuais”

Você falou em revolução. Que sinais podemos ver?
Um dos motivos pelos quais as pessoas estão usando tanto as tecnologias virtuais é sua insatisfação com a educação tradicional. Preferem aprender sozinhas online. E, quanto mais baratos ficarem os computadores e aparelhos móveis, mais gente fará isso até tomar o controle da própria educação, sem deixar espaço para as instituições.

A mudança de paradigma genuína acontece assim. No século 19, a cidade de Londres dependia de cavalos, que puxavam carruagens e carroças, e havia um pânico geral por causa de toda a urina dos animais acumulada nas ruas, contribuindo para espalhar doen­ças. As pessoas não acharam uma forma de se livrar da urina, mas se livraram dos cavalos —quando inventaram o carro.

Vão se livrar das escolas… Algum governo já acusa o golpe?
Parece que não, tanto que os governos reagem no sentido contrário, porque estreitam ainda mais a visão nas escolas, aumentam sua dependência de testes padronizados e despersonalizam cada vez mais a educação, tornando-a um processo ainda mais industrial. Eles estão fechando os olhos.

Anarquia na educação soa como fazer justiça com as próprias mãos… É saudável ficar sem instituições? Há como reagir?
Sempre digo a professores e diretores de escolas, pelos quais tenho grande respeito, que, se mudarem o jeito como ensinam e o que fazem na sala de aula, estarão revolucionando o sistema educacional. É exatamente assim que funciona a mudança social. Quando eu era jovem, na Inglaterra, todos fumavam e ninguém usava cinto de segurança em carro. Hoje, quase ninguém fuma e todos usam cinto. Uma vez que os hábitos mudam e uma nova ideia se torna vital, ela se espalha e revoluciona a cultura rapidamente.

As empresas podem ter um papel a cumprir aí? Você costuma falar em parcerias criativas entre empresas e escolas…
Gosto de citar a iniciativa “capitalismo consciente”, que partiu do empresário John Mackay, da varejista Whole Foods Market, e vem atraindo cada vez mais empresas. Seu raciocínio é de que, apesar de as companhias serem criadas para gerar lucros, elas já podem escolher entre formas éticas e não éticas de fazê-lo. No futuro, talvez precisem ser éticas, desenvolvendo novos papéis ligados a responsabilidade e sustentabilidade em conjunto com as comunidades. Isso vale tanto para a educação criativa dentro da própria empresa, como faz o Google, por exemplo, quanto para sua conexão com a comunidade externa, que pode ser feita com as escolas. Nos EUA, há toda uma rede de escolas chamadas Big Picture Schools, em que as crianças podem passar dois dias por semana trabalhando em organizações que estão fazendo o que lhes interessa, como estúdios de
design, clínicas veterinárias, delegacias de polícia etc. E isso está provando ser muito eficaz. Além disso, muitas empresas mantêm programas internos de educação, contabilizando isso como parte do trabalho, e é muito bom. A maioria vê como investimento, não despesa, e não corta o orçamento na hora do aperto.

Que reforma você sugeriria para o governo brasileiro?
Certamente eu aconselharia o Brasil a olhar menos para a Coreia e mais para a Finlândia, embora entenda que é difícil comparar um país pequeno com um grande. Observe o sistema PISA, da OCDE [Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico], que compara a performance de alunos de diferentes países em matemática e ciências, particularmente: a Finlândia sempre se destaca no topo das avaliações PISA, mas não pratica testes padronizados, nem é obcecada por matemática e ciências. Reforça humanidades, artes, educação física, projetos práticos, jogos e, por incrível que pareça, vai muito bem em ciências e matemática. Enquanto a taxa de desistência da escola nos Estados Unidos fica em torno de 30%, na Finlândia é zero.

Por conta da necessidade de inovar, o Brasil também anda muito preocupado com a falta de interesse das crianças em matemática e ciências. Humanidades lhes interessam muito mais. O que explica o caso finlandês?
Em primeiro lugar, é preciso entender que criatividade e inovação não dependem nem só das ciências, nem só das artes, mas de como as duas áreas trabalham em conjunto; hoje o crescimento econômico de um país depende de múltiplos talentos. Agora, há um estudo muito interessante do professor Vivek Wadhwa [autoridade em inovação do Vale do Silício] sobre o histórico educacional dos líderes de cerca de 650 empresas de alta tecnologia do Vale. Contra o senso comum, 60% ou mais deles têm formação em artes ou humanidades, e mesmo os cientistas que lideram essas empresas foram para escolas com método alternativo, como Montessori, quando eram crianças. Curioso, não?!

Muito curioso! Você conhece o educador brasileiro Paulo Freire? Talvez por ele ser associado à esquerda, a classe empresarial não presta muita atenção a suas lições…
Sou um grande admirador do trabalho de Paulo Freire e ele me inspirou muito quando eu era estudante. Suas preocupações com a necessidade de cultivar talentos e habilidades individuais e educar a sensibilidade coincidem exatamente com o que falo. Também compartilho suas preocupações com essa institucionalização da educação que aumenta as diferenças entre os estudantes. Se precisamos de múltiplos talentos, precisamos de todos. Todas as crianças nascem com talentos maravilhosos; estes só não podem ser destruídos pelo sistema, e sim alavancados.

Agora, devo dizer que o Brasil não está sozinho nesse engano: recentemente o presidente Obama falou sobre promover a inovação e criatividade no sistema educacional dos EUA, ligando isso ao crescimento econômico, e referiu-se apenas a ciência, tecnologia, engenharia e matemática. É um erro gigantesco. No Reino Unido, em 1999, o governo me pediu para desenvolver uma estratégia para a criatividade no sistema educacional, o que virou o relatório All Our Futures, e já naquela época montamos um grupo de 15 pessoas que incluía desde músicos, escritores e dançarinos até economistas, cientistas e líderes empresariais.

Dizem que a gente muda por duas coisas: amor ou medo. Os gestores poderão começar a agir por uma dessas emoções?
Temos uma grande chance de os gestores, e as pessoas em geral, agirem, porque também são pais, preocupados com o futuro de seus filhos. Estou, aliás, escrevendo um novo livro, a ser lançado em 2013, sobre como achar “o elemento”, essa paixão que todos devem procurar em si, seu talento natural. A primeira regra é que não adianta nem os pais nem a escola forçarem uma criança a aprender matemática. Se ela não quer, é por achar entediante ou muito difícil. A forma de resolver o problema é investir em professores e recursos melhores para a educação da ciência, e não empurrá-la excluindo outras matérias. Para comprometer as crianças com a educação, você tem de se comprometer pessoalmente com elas, a fim de energizá-las. Elas querem ser estrelas do rock ou jogadores de futebol porque isso excita sua imaginação.

Um amigo meu, o músico de rock Brian Cox, agora é professor de astronomia em Manchester, na Inglaterra, e está apresentando uma série de documentários na BBC sobre astronomia. Ele se parece com um astro de rock, mas sua outra paixão é, e sempre foi, astronomia. O fato de ele falar apaixonadamente sobre astronomia na BBC aumentou enormemente o número de inscrições para o curso universitário de astronomia. Ele excitou a imaginação dos jovens. O empresário Peter Diamandis está tão interessado em viagens no espaço porque, quando criança, sua imaginação foi ativada pela série de TV Star Trek [Jornada nas Estrelas]. Eu sempre defendo a personalização da educação, tanto pela percepção de quão diferentes nossas crianças e seus talentos são como pelo reconhecimento da importância de educar —a educação precisa ser vista como uma forma de arte.

“Sempre defendo a personalização da educação; deve ser vista como uma arte”

Você tem dois filhos. Como foi sua “educação-arte” com eles?
A primeira observação é que eles são completamente diferentes em termos de talentos e interesses, o que é parte biológico, parte cultural. Essa é uma das razões pelas quais precisamos obrigatoriamente personalizar a educação.

Isso vale para programas de desenvolvimento de empresas?
Sem dúvida, se a empresa está interessada em inovação, e não apenas em eficiência.

Voltemos a seus filhos…
Hoje, meu filho, James, tem 27 anos e minha filha, Kate, 23, mas, quando eram crianças, minha esposa e eu estávamos sempre prontos a tentar achar a melhor escola para cada um individualmente. Minha filha, por exemplo, era muito menos impelida por trabalhos acadêmicos convencionais, porém mostrava ser ótima escritora, dançarina, com excelente gosto para design e muito hábil no relacionamento com as pessoas. Já meu filho é um ótimo ator, brilhante com os idiomas, mas também muito interessado em teorias e trabalhos acadêmicos convencionais, com uma mente voltada para a abstração. Então, mais por mérito de minha esposa, devo dizer, sempre tentamos colocá-los nos ambientes que fossem melhores para eles, e que eram distintos.

Isso me parece quase heroico! Sua mulher trabalhava fora?
Sim, era professora de teatro em uma escola de Liverpool; dava aulas para crianças de 10 anos em uma sala de 42 alunos. Mas ela foi muito pragmática e isso era prioridade nossa. Não digo que sempre acertamos, porque é um processo e requer muito improviso. Mas o fato é que o que funciona para uma criança não funciona necessariamente para outra. Quando viemos para a América, tentamos colocá-los na mesma escola e tivemos de mudar quando vimos que não funcionava para a Kate. Podíamos ver a luz indo embora de seus olhos e a tiramos de lá para recuperar seu brilho.

Como resumir as recomendações do Robinson Report?
Sua essência vai no sentido de criar um ambiente onde as pessoas se sintam confiantes para tentar, onde novas ideias surgirão e começarão a florescer. Inovação, assim como educação, é um processo orgânico, não mecanizado. Consiste em dar às pessoas um senso de inspiração, de possibilidades, de encorajamento e, principalmente, de permissão.

Trabalhei com os ministros da Educação, Indústria e Comércio e Cultura da Irlanda do Norte para desenvolver um plano de implementação do relatório chamado Unlocking Creativity [Destrancando a Criatividade]. Sei que muitas recomendações foram executadas, sim; contaram-me que o relatório gerou cerca de 160 milhões de libras de investimento na época e levou a muitos novos negócios. Agora, Oklahoma [EUA] é que quer aplicar essas ideias para se tornr “o estado da criatividade”.

No contexto corporativo, a questão também é a permissão?
Pense em cultura organizacional como hábitos mais habitat —hábitos são as formas de comportamento e os valores que as encorajam, a maneira como a organização é gerenciada, e o habitat é o local físico em que as pessoas trabalham. Todas essas coisas têm grande impacto no que as pessoas sentem como permitido. Se está na cultura da empresa, a inovação é permitida. Se não está, não é. A maioria das companhias está interessada em inovação, mas esta não se encontra em seus hábitos e habitat, não é permitida. E não funciona.

Uma organização hierárquica comporta inovação? Estudos antropológicos detectam muita hierarquia no Brasil.
Hierarquia serve a quem busca eficiência e status quo, mas não se surpreenda se não houver inovação nesse ambiente. Inovação requer múltiplas lideranças, não uma única, como ocorre na hierarquia. É como o rock; não há apenas um jeito de fazer rock, mas muitos, e essa variedade é fundamental.

Vale a pena entender a relação entre a imaginação, a criatividade e a inovação numa cultura organizacional. A imaginação, fundação de tudo, é a capacidade de trazer a nossa mente coisas que não são reais a nossos sentidos. Todos os seres humanos têm isso e devem ser encorajados a mostrar. A criatividade é o processo de ter ideias originais e gerar valor a partir daí —é um processo, não um evento isolado; requer disciplina e uma visão crítica das ideias e um balancea­mento interessante entre liberdade e controle. A inovação é colocar as boas ideias em prática. As empresas precisam cultivar a imaginação de seu pessoal, dar-lhe habilidades para o processo criativo e criar um ambiente em que tudo isso seja valorizado e encorajado. Com esses fatores aplicados, as ideias virão, geralmente de fontes inesperadas, não só das pessoas criativas, como reza a lenda.

Mas, em uma empresa hierárquica, isso dificilmente vinga, porque muitas boas ideias vêm de baixo e porque acontecem de maneira melhor quando fluem entre disciplinas diferentes, em equipes multidisciplinares.

Você fala em líder criativo. Qualquer líder pode ser criativo?
Sim, potencialmente. O líder não precisa entender a inovação, e sim a criatividade. Deve pensar seriamente sobre ela. Como eu disse a Tony Blair [ex-primeiro-ministro britânico] quando ele foi eleito, educação diz respeito a promover a criatividade e entendê-la, mas o governo tinha políticas educacionais que a destruíam. E digo o mesmo aos líderes de empresas.

Explique melhor o processo disciplinado da criatividade…
Não tem nada a ver com perder o controle. Você não pode ser um músico criativo se não sabe tocar um instrumento, nem um cientista criativo se não souber matemática.

Um dos grandes líderes atuais é Richard Branson e não por ser carismático. De um lado, ele é muito liberal, porque se limita a inspirar as pessoas a fazer as coisas, mas seu grupo empresarial é bem disciplinado. Há o balanceamento.

A visão crítica é fundamental e John Lennon ensina isso. Entrevistei Paul McCartney para meu livro The Element, de 2009, e ele descreveu como os dois compunham: começavam com o que viesse à cabeça —frase ou acorde— e não levantavam enquanto não terminassem. Ao final de uma dessas sessões, saíram para beber, e Paul disse a John: “E se não conseguirmos nos lembrar da música pela manhã?”. E John respondeu: “Se não pudermos nos lembrar, por que mais alguém se lembraria?” [risos].

E como desenvolver a imaginação, achando seu elemento?
É uma busca primeiro interna, em que se aprende mais sobre si, e depois externa, para experimentar coisas novas e se pôr à prova. É a jornada dupla de descobrir a paixão e construir a atitude. Como? Quebrar a rotina é uma forma.

O RITUAL IMPORTA, por KEN ROBINSON

Como é tornar-se um sir? Você vai ao Palácio de Buckingham, em Londres, curva-se diante da Rainha Elizabeth II e ela coloca uma espada em seu ombro. É grandioso! Eu fiquei muito orgulhoso, por três motivos: primeiramente, porque inspirar tanta confiança nas pessoas é um sentimento maravilhoso —você não pode se candidatar a ser “sir”, isso tem de partir da vontade alheia; em segundo lugar, porque enchi minha mãe de orgulho —ela estava com 84 anos, morreu dois anos depois e creio que morreu feliz, porque, para sua geração, a Rainha tem uma importância significativa; em terceiro, porque a Rainha é uma pessoa extraordinária, muito querida.

Rituais e mitologias são extremamente importantes. Eu era estudante nos anos 1960 e 1970 e muitos de meus colegas não queriam ir à cerimônia de graduação, achando que era ultrapassada e um tanto ridícula. Estavam errados. Esses ritos de passagem celebram conhecimentos e conquistas e nos proporcionam um momento de pausa e reflexão, rodeados de pessoas que amamos e/ou admiramos, para entender melhor nossos sentimentos, preparando-nos para os próximos conhecimentos e conquistas na longa busca que é nossa vida. É como a jornada do herói descrita por Joseph Campbell, e o verdadeiro benefício desses ritos de passagem é espiritual —no sentido de nos deixar cientes de nossas conquistas e nos fazer sentir orgulho.

Acredito que as empresas também devam utilizar rituais para manter uma cultura saudável de inovação, com o cuidado para que esses rituais não sejam artificiais, mas tenham significado. Eu estive em Las Vegas há pouco tempo, em uma empresa chamada Zappos, que é muito bem-sucedida, com uma cultura interna maravilhosa, e a cada trimestre eles fazem um ritual desses, que é uma reunião chamada “All Hands” [Todas as Mãos], em que juntam todos os colaboradores em um grande teatro, para celebrar sinceramente as conquistas das pessoas, financeiras e de outros tipos.


SAIBA MAIS SOBRE KEN ROBINSON

Em 1998, o educador Ken Robinson, professor da University of Warwick, liderou uma comissão do governo britânico encarregada de analisar as relações entre educação, criatividade e economia. O resultado, o relatório All Our Futures, que ficou mais conhecido como Robinson Report, teve imensa repercussão mundial e suas recomendações passaram a ser adotadas por atores tão distintos quanto o governo da Irlanda do Norte (como parte do processo de paz) e o de Singapura. Desde então, tornou-se interlocutor frequente de líderes governamentais e empresariais em busca de inovação. Robinson foi condecorado Cavaleiro do Império Britânico —“sir”— em 2003 e incluído entre “as principais vozes do mundo” em 2005 pelas revistas Time e Fortune e pela emissora de TV CNN, dos EUA. A real popularidade, contudo, veio em 2006, com uma palestra TED, que se viralizou pela internet de maneira impressionante.

Autor de oito livros —entre os quais, Libertando o Poder Criativo, que será lançado pela HSM Editora—, sir Ken, como costuma ser chamado, virá pela primeira vez ao Brasil em novembro próximo para falar aos gestores na HSM ExpoManagement. Ele é admirador declarado de Paulo Freire e Miguel Nicolelis e se diz ansioso por conhecer o País, que associa a uma criatividade abundante. Nascido na Liverpool dos Beatles, o especialista morou na Stratford-upon-Avon de Shakespeare e agora vive na Califórnia de Hollywood, dedicando sua vida a garimpar talentos, individual e coletivamente. Sir Ken trata disso tanto em Libertando o Poder Criativo como em seu próximo livro, Finding Your Element (uma continuação de The Element), que deve ser lançado em maio de 2013, com dez lições que pretendem ajudar cada um a descobrir e explorar seu verdadeiro talento.


Essa matéria foi publicada originalmente na edição de setembro-outubro de 2012 da revista HSM Management.

7 atitudes que queimam a imagem do seu negócio

 

A reputação de uma empresa deve ser zelada diariamente. Clientes ou fornecedores associam pequenas atitudes com a marca do seu negócio. Empreendedores estão sujeitos a ter que lidar com vários problemas durante a rotina de trabalho, e isso não deve ser encarado de maneira pessimista.

“O importante, nesses casos, é sempre estar pronto para resolver os entraves o mais rápido possível, além de mostrar atitude profissional”, explica Marcelo Cherto, especialista em vendas.

Acesse o artigo na íntegra: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/7-atitudes-que-queimam-a-imagem-do-seu-negocio