As Universidades Corporativas (UC) já vem sendo discutida há pelo menos 40 anos desde o lançamento da Crotonville em 1955 pela General Eletric, mas o verdadeiro surto de interesse na criação de uma universidade corporativa, como complemento estratégico do gerenciamento, do aprendizado e do desenvolvimento dos funcionários de uma organização, ocorreu no final da década de 80.

As Organizações começaram a perceber que não podiam mais depender das Instituições de Ensino Superior, para qualificar seus colaboradores, decidindo partir para criação de suas próprias “universidades corporativas”, com o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem as metas e resultados estratégicos reais da empresa.

2. Discussões Conceituais de Educação Corporativa

a) Missão, Objetivos e Princípios: Segundo análise de Meister (1999), as universidades corporativas de maiores sucessos possuem em comum a missão e isso independente de sua estrutura, ramo de atividades ou país em que atua.

Estas semelhanças na missão não mudam os seus valores organizacionais, isto é, as universidades corporativas que estão nas linhas de frente do sucesso necessitam cumprir às metas de serviço, satisfazer e atender as expectativas das organizações, para que possam se manter competitivas no mercado.

Muito embora as universidades corporativas sejam diferentes em muitos aspectos superficiais, elas tendem a organizar-se em torno de princípios semelhantes, como:

– Prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;
– Desenhar programas que incorporem os três C’s: cidadania, contexto e competências;
– Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem, tornando-se também responsáveis pelo processo;
– Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados; entre outros.

Para que a administração alcance o sucesso esperado através da universidade corporativa é preciso manter um balanceamento equilibrado atendendo às expectativas dos clientes internos, identificando as realidades dos colaboradores e conhecendo as metas estratégicas da empresa.

As estratégias negociais da Organização para serem viáveis é preciso que o objetivo principal de uma universidade corporativa tenha o foco no desenvolvimento e na instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a o sucesso das estratégias.

De forma geral, as experiências das Universidades Corporativas têm enfatizado os seguintes objetivos globais (EBOLI, 1999).

– Difundir a ideia de que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas no próximo milênio;
– Despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado;
– Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
– Motivar e reter os melhores talentos contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudável.

Pode-se dizer que o objetivo principal é o de desenvolver as competências críticas em vez de habilidades.

Uns fatores e crenças que persistem nas Organizações Brasileiras é que as pessoas dão mais valor para fatores externos do que para não o conteúdo do próprio trabalho realizado, influenciando no fator motivação dos colaboradores. A proposta de Mundim (2002) dar um outro sentido a esta situação, afirmando que um programa de educação corporativa deve não somente atender aos fatores externos de satisfação em relação ao processo de aprendizagem dentro da empresa, como também encontrar e adotar recursos organizacionais e educacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas, mas sim incentivá-las.

b) Tipos de universidades corporativas: Segundo a visão de Allen (2002), os colégios corporativos são simplesmente entidades educacionais definidas por organização sem qualquer objetivo educacional, com esta definição os Centros de Treinamentos são qualificados como um “colégio corporativo”.
N.P. Eurich (1985), identificou dezoito universidades deste tipo, nesta época ainda chamada de colégios corporativos, e predisse que o número iria crescer rapidamente.

O conceito de Universidade Corporativa (UC) no Brasil começou no início da década de 90 é um movimento recente, mas que vem crescendo muito nos últimos anos, a partir de 2000 verificamos um expressivo aumento das experiências de UC no país. Para se ter uma ideia, hoje são mais de 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de universidade corporativa.

Allen (2002) faz crítica ao conceito da evolução da UC, o autor sugere que, quanto ao seu escopo, são quatro os níveis de uma universidade corporativa:

1. Somente treinamento: deste aspecto há as universidades que são simplesmente departamentos de treinamento (T&D). Existem para oferecer treinamento para os seus empregados.

2. Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo: prevê cursos de desenvolvimento para gerentes e executivos além de treinamento. Enquanto treinamento foca as habilidades que são necessárias para uma tarefa específica, desenvolvimento refere-se a educação que visa modificar aspectos no comportamento dos executivos.

3. Oferta de cursos com crédito acadêmico: as universidades corporativas oferecem cursos que poderiam, por meio de parcerias acadêmicas, solicitar equivalência em disciplinas universitárias formais. Apenas as universidades formais podem conceder créditos.

4. Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico: as universidades corporativas oferecem programas que levam ao nível de Bacharelado ou Mestrado. Para atuar neste nível a universidade corporativa deve receber credenciamento dos órgãos públicos competentes (no Brasil, a CAPES do Ministério da Educação). Na verdade, poucas são as universidades corporativas que se encontram neste último nível, no mundo. (ALLEN, 2002). Uma organização não precisa outorgar graus para ter uma universidade corporativa. No entanto, as entidades que apenas oferecem treinamento, mesmo que esse treinamento tenha muitas frentes e seja extensivo a todos os empregados na organização, também não são universidades corporativas. O que qualifica uma ação educativa em organizações como universidade corporativa?

Na opinião de Mark Allen (2002), além do treinamento, uma organização deve ao menos ter um programa de desenvolvimento. Esses são os requisitos mínimos, para uma organização pleitear que tem uma universidade corporativa. Mesmo assim, o autor afirma que ainda faltaria algo. Para se ter uma universidade corporativa as atividades educacionais devem ter uma ligação clara com a estratégia corporativa.

Segundo Martyn Rademaker e Nicole Huizinga (2000), há três estágios no desenvolvimento da universidade corporativa:

1. operacional;
2. tático;
3. estratégico.

Esses estágios representam diversos graus de desenvolvimento da universidade corporativa. É possível que a universidade corporativa ainda não esteja perfeitamente alinhada às estratégias organizacionais, isto é, ainda não tenha atingido o nível estratégico, mas, pode estar num estágio intermediário, operacional ou tático e trabalhando para chegar a esse alinhamento, também identifica diferentes gerações de universidades corporativas, tanto em termos de produtos como de orientação, e todas ainda coexistem hoje. Elas são:

1. Primeira geração – esta representa um pouco mais do que as atividades tradicionais do departamento de Treinamento e Desenvolvimento, com módulos presenciais, direcionados especificamente a interesses institucionais. A ênfase é a aquisição de valores corporativos; também considera as atividades de treinamento corporativas fragmentadas entre diversas áreas, são juntadas sob um mesmo guarda-chuva. A coordenação das atividades de treinamento objetiva aumentar a eficiência operacional e a impulsionar a educação;

2. Segunda geração – reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente designados, organizacionais e acadêmicos; este estágio acontece quando a universidade corporativa determina as prioridades no currículo. O objetivo maior é reproduzir e disseminar conhecimento de tal forma que os objetivos individuais e os da corporação sejam compatibilizados. Neste estágio a universidade corporativa funciona como a espinha dorsal do conhecimento corporativo, desenvolvendo a socialização e alavancando o conhecimento;

3. Terceira geração – possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange uma grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital intelectual.

O estágio mais avançado é o estratégico, no qual os professores e alunos da universidade corporativa estão envolvidos em programas de pesquisa para criar conhecimento estratégico novo e relevante. A universidade corporativa neste estágio pode gerar vantagem competitiva.

As melhores universidades corporativas são aquelas que existem para ajudar as corporações a atingir os seus objetivos. Cada organização existe por uma razão que normalmente explicitada em uma missão. A maioria das melhores organizações desenvolve estratégias ou planos para cumprir a sua missão. Ter uma universidade corporativa deve ser visto não como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade corporativa é um instrumento poderoso para ajudar a organização a chegar onde deve chegar.

Uma importante característica que distingue as universidades corporativas é o seu uso extensivo e entusiasmado de ICT – tecnologias de comunicação da informação, que tem possibilitado a proliferação de um grande número de universidades corporativas virtuais. Estas também se desenvolveram como decorrência da tecnologia específica relacionada ao ensino a distância e à sua rápida integração aos locais de trabalho. Outro fator igualmente importante foi o desenvolvimento de softwares gerenciais de treinamento, facilmente gerenciados pelas Intranets e pela Internet (KAETER, 2000).

c) Universidade corporativa e estratégia: Muito comum hoje, principalmente nas empresas que utilizam a UC é a visão de que a estratégia depende da aprendizagem e está depende do desenvolvimento das capacidades.
Segundo Prahalad & Hamel (1990), esta abordagem tende a considerar a administração estratégica como um processo de “aprendizado coletivo”, que visa desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações.

Esta parece ser também a opinião de Tom McCarty, da Motorola, que se refere às universidades corporativas como sendo “alavancas estratégicas”, talvez subentendendo a necessidade da empresa de alavancar a sua base de recursos, de forma a desenvolver as suas competências centrais, para chegar à sua “intenção estratégica”.

Fresina (1997) identifica três papéis estratégicos distintos que as universidades corporativas podem desempenhar:

1. Reforçar e perpetuar o comportamento – aqui a preocupação principal é de oferecer cursos e experiências de treinamento que reflitam e reforcem a cultura e os valores que balizam a organização.

2. Gerenciar a mudança – aqui a preocupação principal é em introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional. Os programas e atividades são desenhados para facilitar a formulação e implantação da mudança estratégica.

3. Direcionar e moldar a organização – esta terceira preocupação é talvez, a mais ambiciosa e, por inferência, a menos visível. Aqui os líderes organizacionais utilizam a universidade corporativa como a força motriz para moldar as direções empresariais futuras.

Programas e iniciativas de mudanças visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras para a empresa. É difícil identificar as corporações que possam ser exemplo deste tipo de orientação, mas o autor sugere que as que mais se aproximam deste tipo de orientação são a Motorola e a General Eletric (Fresina, 1997).

Muitas conceituações e definições de universidade corporativa, a relacionam de uma maneira ou outra à estratégia de sua organização mantenedora. É enfatizado, que o que torna uma universidade corporativa de fato corporativa é a sua ligação com a estratégia.

Para que se entenda se as universidades corporativas estão realmente relacionadas e alinhadas à estratégia corporativa é necessário reforçar os três estágios de desenvolvimento: operacional, tático e estratégico, sendo que a universidade corporativa no estágio estratégico pode gerar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo, neste último estágio, ela pode ser realmente chamada de universidade corporativa.

d) Caso de sucesso estratégico: Adotar um sistema de Educação Estratégica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC) é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos.

Alguns cases de sucesso são as empresas Vale do Rio Doce, Natura, Siemens, Caixa Econômica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volksvagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, investiram e perceberam as vantagens de implementação da Universidade Corporativa, com o objetivo de disseminar a cultura da empresa aos colaboradores.

As empresas importaram o conceito de suas matrizes (Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca-Cola), outras tomaram a iniciativa de fazê-lo a partir da crença que a medida otimizará o processo de treinamento e desenvolvimento de seus recursos humanos (Algar, Brahma).

Segundo Jeanne Meister (1999), cerca de 20 outras empresas estão no processo de aprovação do conceito de Universidade Corporativa.

e) A importância das universidades corporativas: Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focadas no “negócio e estratégia” de cada organização.

As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades corporativas.

As universidades instaladas (física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender as necessidades da organização, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D): são proativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento “em qualquer momento, em qualquer lugar”; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações.

Além disso, as universidades corporativas, quando contarem com um público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um entendimento de que devem ser autossustentáveis, e uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de lucro.
Essas universidades não visam a substituir ou disputar espaço com as universidades tradicionais. Pelo contrário, elas são complementares na medida em que a universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios, desenvolvendo, pelo mapeamento de “trilhas de capacitação”, o aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização. São fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando ? formação da rede de trabalho da organização, ou levando isso ? comunidade, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais.

Universidades corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da cultura de cada organização, sendo focadas em resultados corporativos, presente em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo.

Pode-se dizer que a visão mais ampliada da formação contínua é utópica para a realidade brasileira nos dias de hoje, pois até a década de 80, segundo Mundim (2002), a educação continuada era uma exclusividade acadêmica, para um grupo privilegiado de pessoas que apresentava condições de se atualizar. Atualmente a educação continuada não é mais uma exclusividade acadêmica, mas uma imposição do mercado de trabalho, motivada principalmente pelas mudanças tecnológicas e econômicas. Por isso ela deixa de ser somente uma atualização para ser incorporada também com o conceito de requalificação.

Hoje, temos aproximadamente 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelo conceito de Universidade Corporativa (EBOLI, 2004).
Segundo a Doutora Marisa Eboli, as organizações que implantaram uma UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua vinculada a metas empresarias, em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas soluções.

f) Espaços Conquistados pela Educação Corporativa: Na pesquisa realizada pela Professora Maria Eboli em 2004 constatou-se alguns fatos de sucesso na Educação Corporativa no Brasil:

– Competitividade;
– Perpetuidade;
– Conectividade;
– Disponibilidade;
– Cidadania;
– Parcerias;
– Sustentabilidade.

O número de Organizações com universidades corporativas nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para mais de 1500 hoje (EBOLI, 1999).

Discutir sobre o conhecimento é cada vez mais uma responsabilidade das chefias; dar aos executivos a oportunidade de ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento é um dos objetivos da Universidade Corporativa.

Mas, a grande preocupação para as Organizações é treinar para o concorrente é um fator característico de muitas empresas, pois do que adianta treinar, qualificar o funcionário se não houver retenção desses profissionais treinados, esta é exatamente o diferencial da Universidade Corporativa, como uma entidade que acena com perspectivas de desenvolvimento em longo prazo, atraindo e retendo talentos.

O profissional de T&D deve utilizar o treinamento como ferramenta do Planejamento estratégico, hoje as mudanças de mix tecnologias cresceram aceleradamente com UC, a opção é pela virtualidade, evitando maiores custos em sede, substituindo os equipamentos de vídeo – tape por Internet, de áudio – tape por teleconferência, notebook e videoconferência.

A operacionalização da revolução na educação, com as Universidades Corporativas podemos verificar no quadro comparativo entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, sendo este o principal campo de atuação das UC.

Conclusão

A Universidade Corporativa é um instrumento de sucesso, pois qualificar pessoas para atuarem em seus ambientes profissionais, além de contribuir como fator motivador nas Organizações garante na qualidade dos serviços. O principal motivador para o desenvolvimento de uma Universidade Corporativa é a intenção da empresa de segmentar ou direcionar a área de formação de seu pessoal – seja na graduação, pós-graduação ou mesmo em cursos de extensão – através de um simples treinamento interno, ou seja, qualifica o pessoal para área em atuam, melhoram os seus serviços e alcança resultados planejados.

A diferença de desenvolvimento nas atividades de auto desenvolvimento está na sala de aula, pois não é necessária a busca por alunos em um espaço físico, a UC deve ir até o participante e não o contrário. O colaborador tem a possibilidade de se desenvolver onde, como e em que momento ele desejar, utilizando como componente a virtualidade podendo ser trabalhado isoladamente, com programas de desenvolvimento totalmente a distância, ou como uma ferramenta para manter a coesão do grupo através de fases presenciais de treinamento e intercaladas com fases de auto estudo a distância.

A Universidade Corporativa tem as suas iniciativas de desenvolvimento nas competências individuais, que formam as competências empresariais tendo como base principal o planejamento estratégico, sendo necessária está alinhada com os objetivos e as metas da empresa, conseguindo de fato alcançar os lucros esperados dentro da Organização.

Referências

Allen, Mark. (2002). Editor.Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. Amacon. New York:
EBOLI, Marisa. (1999). Universidades Corporativas. 1.edição. Brasília: USP/PROGEP.
EBOLI, Marisa. (2004) – Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades. Ed. Gente, Brasília.
Eurich, N.P. (1985). Corporate Classrooms.Princeton, N.J.: The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, p.96
Fresina, A. (1997). The three prototypes of corporate universities. The Corporate University Review, January/February.
Kaeter, A. (2000). Virtual cap and gown. Trainning,v.37, n.9, p.114-22, 2000
McCarthy, Tom. The Corporate University as a strategic lever: integrating the strategic objectives of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In:
MEISTER, Jeanne C. (1999). Educação Corporativa. 1.edição. Makron Books, São Paulo.
MUNDIM, Ana Paula Freitas. (2002). Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporativa.1.edição. Atlas, São Paulo.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v.68, n.31, p.79-91.MayJune.
Rademakers, M & Huizinga, N. (2000). How strategic is your Corporate University? The New Corporate University Review, Nov./Dec.