Crise de liderança

* por Tom Coelho

 

“Liderança é a combinação de estratégia e caráter.
Se você precisar escolher uma, fique sem a estratégia.”

(General H. Norman Schwarzkopf)

 

 

Crise é a palavra mais recorrente em nosso atual contexto. É evidente que estamos diante de uma crise econômica, marcada por retração do PIB, inflação inercial, aumento do desemprego, desvalorização cambial, entre outros aspectos, além de uma crise política. Porém, nada se compara à crise de liderança, a qual não se restringe ao nosso país.

Nos Estados Unidos vemos a ascensão de Donald Trump, com sua retórica arrogante e opressiva capaz de sinalizar para o risco de uma nova guerra fria caso seja eleito. Uma postura muito diferente de Barack Obama, exemplificada por sua iniciativa em buscar uma reaproximação com Cuba.

Na Síria, Bashar al-Assad comanda o país há 15 anos, após suceder seu pai que ficara no poder por três décadas. É o algoz de uma guerra civil que já dura cinco anos, deixando mais de 250 mil mortos e 4,5 milhões de refugiados.

Na Argentina, Mauricio Macri, recém-empossado, extinguiu mais de 20 mil cargos comissionados e gradualmente reinsere o país no comércio internacional eliminando restrições às importações, reduzindo impostos e quitando débitos com credores.

A partir destes breves exemplos, perceba o que líderes podem fazer e o impacto que o exercício do poder tem sobre a sociedade. Então, volte para a realidade brasileira e responda com sinceridade: quem são as lideranças que conduzem nosso país?

Em um ano eleitoral, é lamentável observar a falta de opções. No legislativo, deparamo-nos com uma legião de oportunistas usufruindo dos benefícios do cargo sem representar efetivamente os cidadãos que os elegeram. Vereadores que se limitam a propor moções de aplausos, datas comemorativas e alteração de nomes de ruas, bem como deputados orientados a obstruir votações e fazer conchavos diversos. No executivo, pessoas indicadas politicamente, sem qualquer conhecimento e preparo para o exercício de suas funções.

Mas esta crise de liderança não se restringe ao setor público. Na verdade, ela está mais próxima de você do que imagina. Ela está em sua casa, em pais ausentes que não impõem limites aos filhos e terceirizam a educação dos mesmos à escola. Está em sua empresa, em gestores que agem como chefes utilizando a hierarquia do cargo. Está dentro de você, quando não cuida de sua própria saúde e de suas relações interpessoais entregando-se à ansiedade, à angústia e à depressão.

Pessoalmente, sempre acreditei que pequenas iniciativas são o caminho para grandes mudanças. Você inicia com ações propositivas em seu entorno, envolve sua comunidade e depois amplia o alcance. Ainda acredito nisso, mas esta metodologia demanda muito tempo – um tempo de que não dispomos mais. Por isso, precisamos de lideranças autênticas capazes de impactar positivamente a sociedade. Gestores públicos com comportamento ético, perfil de estadista e visão de longo prazo; líderes empresariais capazes de enxergar além do lucro imediato; pessoas dotadas de autoliderança. Este líder pode ser você!

Tom Coelho estará conosco no dia 13/07/16 com a Palestra: “RH Educador – A evolução da gestão de pessoas” – Saiba mais.

Tom_Coelho

Equipes de alta performance

Por Jaime Fabreti Jr.

A formação de equipes de alta performance é um tema muito explorado atualmente e é quase uma quimera empresarial. Selecionar indivíduos e lidera-los para que produzam resultados acima das expectativas  e que sinergicamente representem mais que a soma aritmética de seus membros (1+1=3), tem sido meu foco e durante esse tempo tenho pesquisado e estudado o trabalho de grandes nomes do coaching de resultado.

Neste acervo de experiências e cases de sucesso podemos tratar aqui, alguns pontos de extrema importância que podem ser usados pelos líderes como os primeiros passos para superar expectativas, elevar os padrões pessoais e exceder as exigências do mercado, com motivação e disciplina.

Pontos de atenção para liderar equipes vencedoras

Nas equipes de alta performance, o líder tem papel fundamental e é essa figura que é protagonista do sucesso do time.
O líder deve estimular regularmente, reuniões e discussões que ponham a prova os princípios éticos e valores de orientação do grupo.

Honestidade, responsabilidade, clareza e comprometimento devem ser discutidos livremente pela equipe.
A equipe deve atuar com total sinergia e cadência. Os talentos isolados não agregam valor e não contribuem para atingir metas. A soma deve ser ( 1+1=3 ).

O sincronismo entre as diferentes pessoas, valores, crenças, visão e missão individuais, alinhados as metas da organização, são capazes de produzir resultados inesperados e acima das expectativas.

O líder deve transmitir de forma clara os objetivos da empresa, transforma-los em conquistas e gerar paixão no time. Capacitar, dar feedback construtivo para estimular as análises críticas de cada etapa do processo e a melhoria continua.
Ter habilidade de provocar empowerment, gerando confiança e credibilidade aos membros da equipe, assim cada um estará focado no seu resultado como essencial para o resultado do grupo.

Escrever as metas diárias, semanais, mensais, anuais e alinha-las a missão, visão e valores da organização. Essa atitude por si só, representa 50% do caminho do sucesso.

Disciplina de montar um plano de ação detalhado de cada etapa, com responsáveis para cada tarefa, prazos de entrega das atividades e apresenta-lo claramente a equipe, garantindo comprometimento e disciplina nas datas de entregas de tarefas.
A liderança deve alinhar o andamento das ações sistematicamente. Fazer reuniões e avaliar a percepção dos clientes internos e externos em relação as entregas dos membros da equipe isolados e do grupo.

Estar sempre presente e preparado para assumir e processar falhas como pessoais  e repassar elogios e conquistas para a equipe. Quem falha é o líder, quem conquista é a equipe.

O ambiente profissional exige um tempo de resposta curto e assertivo, e temos que tratar os desafios de forma precisa e tempestiva.

No esporte as duas faces da moeda são claras e a regra é simples. Ganhar ou perder, sucesso ou fracasso é simplesmente uma questão de estar bem preparado e acima das expectativas.

Geralmente somos mecânicos em nossa rotina, porém alta performance requer foco, dedicação e disciplina.

Coloque em prática hoje mesmo esses itens e o resultado é certo, previsível e mensurável.

 

Fonte: http://www.revide.com.br/blog/jaime-fabreti-junior/equipes-de-alta-performance/

13/07 – Palestra: “O Maestro e sua equipe de Sucesso” com Marco Acras

13/07/2016 (quarta-feira)
1º Encontro do Clube de RH em Bragança Paulista/SP
Local: Instituto Mix de Profissões
Av. Antonio Pires Pimentel, 690 – Centro – Bragança Paulista – SP (Acesse o mapa aqui)

A palestra “O Maestro e sua equipe de Sucesso” traça um paralelo entre as habilidades de uma orquestra e seus respectivos músicos, com as competências de um executivo e sua organização.

A apresentação de exemplos de performances musicais e temas inspiracionais despertam no participante a importância de aplicar os conceitos em comum no universo da música e no mundo corporativo. Além disso, poderão vivenciar algumas experiências musicais e praticar os atributos usados numa orquestra bem-sucedida, para posteriormente poder aplicá-los em seu dia a dia na empresa.

Entre os temas abordados estão os seguintes:

  • O Sonho: o primeiro passo para um planejamento eficaz
  • Foco no Talento
  • Improviso
  • Propósito
  • Diversão
  • Comunicação Eficaz
  • Trabalho em equipe: A Sinergia na música
  • O Líder Maestro.

 

Objetivos

  • Apresentar um modelo de liderança focado em pessoas.
  • Evidenciar a importância dos objetivos trabalhados em equipe.
  • A escuta ativa e a comunicação “afetiva” para resultados efetivos.
  • A importância de estar preparado para imprevistos e desafios.

 

MARCO ACRAS v2Marco Acras é Educador musical, músico profissional e vocal Coach com mais de 20 anos de atuação em renomadas instituições de ensino musical.

Tem formação acadêmica em Direito (com atuação nas áreas do Direito Cível e Família) e Administração de empresas, com especialização (MBA) em Gestão Estratégica de Treinamento e Desenvolvimento.

É coautor do livro Treinamentos Comportamentais, publicado pela editora Ser Mais e autor de diversos artigos sobre Criatividade, Liderança e Ciências do Comportamento Humano.

 

Acesse a programação completa e faça a sua inscrição aqui.

Influência Efetiva sobre Tomadores de Decisão

Parte da liderança é influenciar os outros. Essas estratégias vão fazer o trabalho mais fácil.

Por  Marshall Goldsmith – Executive Coach, autor, orador

Você pode fazer uma diferença positiva, mesmo quando você não tem autoridade linha direta. Aqui estão 11 orientações que irão ajudá-lo a fazer um trabalho melhor de influenciar os tomadores de decisão, se estes decisores são colegas, funcionários, clientes ou colegas.

1. Cada decisão que afeta nossa vida será tomada pela pessoa que possui o poder para tanto – não a pessoa “certa”, ou a pessoa “mais inteligente”, ou a “melhor” pessoa. Procure aceitar este fato.

Por mais simples e óbvio que esta declaração possa parecer, eu fico impressionado como poucas (senão inteligentes) pessoas conseguem realmente entender isto. Quando o seu filho chega da escola e reclama “Isso não é justo! O professor me deu um ‘C’ e eu merecia ter tirado um ‘A’! ” Nós, como pais, deveríamos dizer “Bem-vindo ao mundo real, meu filho! Na vida você tem que aceitar o fato de que tomadores de decisão tomam decisões – e que nem sempre você será o tomador de decisão. ” Uma vez que nós aceitarmos em paz o fato que as pessoas que possuem o poder de tomar decisões sempre irão toma-las – deixaremos de nos lamentar de que “a vida não é justa”- nós nos tornaremos mais eficazes em influenciar os outros e provocar uma diferença positiva. Nós também nos ficaremos mais felizes!

2. Ao apresentar ideias para um tomador de decisão, perceba que é a sua responsabilidade de vender – e não a responsabilidade dele em comprar. 

De muitas maneiras, influenciar grandes tomadores de decisão é semelhante a vender produtos ou serviços para clientes externos. Eles não precisam comprar – você é que tem que vender! Qualquer bom vendedor assume a responsabilidade pela obtenção de resultados. Ninguém fica impressionado com vendedores que culpam seus clientes por não terem comprado os seus produtos ou serviços.

Embora a importância de assumir responsabilidade pode parecer óbvio em vendas externas, um número surpreendente de pessoas em grandes corporações passa inúmeras horas “culpando” a gerência por não ter comprado as suas ideias. Chris Argyris, ex-professor da Universidade de Harvard, demonstrou como um “feedback ascendente” normalmente se transforma em “transferência de responsabilidade”. Nós perdemos o poder e autonomia quando nos focamos no que os outros fizeram para que as coisas dessem errado e não no que nós poderíamos fazer para melhorar a situação.

Se nós investíssemos mais tempo no desenvolvimento das nossas habilidades de apresentar ideias, e menos tempo culpando os outros por não terem comprado as nossas ideias, muito mais poderia ser concretizado.

Uma parte fundamental do processo de influência consiste na educação dos tomadores de decisão.

Para citar novamente Drucker: “ De uma pessoa de conhecimento sempre foi esperado por assumir a responsabilidade de ser compreendida. É uma arrogância bárbara assumir que o leigo possa ou deveria se esforçar para compreender um especialista. 

Um influenciador eficiente precisa ser um bom professor. Bons professores entendem que comunicar o conhecimento é normalmente um desafio maior do que possuir o conhecimento.

3. Foque na contribuição para o bem maior – e nas necessidades do tomador de decisão – não apenas para a concretização dos seus objetivos.

Um vendedor eficiente nunca diria a um cliente: “ Você precisa comprar este produto, porque se você não comprar, eu não irei atingir os meus objetivos! ”Vendedores eficientes se identificam com as necessidades dos compradores, e não com as suas próprias necessidades. No mesmo sentido, grandes influenciadores se identificam com as grandes necessidades da organização, e não apenas com as necessidades da sua unidade ou equipe.

Quando estiver influenciando tomadores de decisão, foque no impacto da sua sugestão para toda organização. Na maioria dos casos, as necessidades da unidade e as necessidades da corporação estão diretamente interligadas. Porém, em outros casos, não. Não presuma que os executivos possam automaticamente “fazer conexão” entre o benefício para sua unidade e os benefícios para corporação maior.

4. Esforce-se para ganhar as “grandes batalhas” – não gaste a sua energia e “capacidade psicológica” em aspectos triviais. 

O tempo dos executivos é muito limitado. Faça uma análise profunda das ideias antes de “desafiar o sistema”. Não perca tempo em questões que trarão impactos insignificantes nos resultados. Concentre-se em questões que irão trazer uma diferença real. Esteja disposto a “perder” em pequenos pontos.

Seja especialmente sensível à necessidade de ganhar argumentos triviais não relacionados ao negócio, como restaurantes, equipes esportivas ou carros. As pessoas começam a se irritar com os outros para mostrar que estão “corretas” com trivialidades, deixando de considerar questões importantes voltadas aos negócios. Você está sendo pago para fazer a diferença e gerar ganho sobre questões relevantes. Você não é pago para narrar a qualidade relativa de times esportivos.

5. Apresente uma análise custo-benefício realística de suas ideias – não venda somente os benefícios.

Todas as organizações possuem recursos, tempo e energia limitados. A aceitação da sua ideia pode significar a rejeição de uma outra ideia que alguém possa considerar maravilhosa. Esteja preparado para ter uma discussão realística sobre os custos da sua ideia. Reconheça o fato de que alguma outra coisa poderá ser sacrificada para que a sua ideia seja implementada.

Ao se preparar para uma discussão realística sobre os custos, você deve “prever objeções” para a sua ideia antes que elas ocorram. Você pode reconhecer o sacrifício que mais alguém possa vir que fazer e apontar como os benefícios do seu plano podem superar os custos.

6. “Questione” questões envolvendo ética ou integridade – nunca permaneça em silencio em relação à violação da ética.

A Enron, WorldCom e outras organizações demonstraram dramaticamente como as violações éticas podem destruir até as companhias mais valiosas. A melhor das empresas pode ser severamente prejudicada por uma única violação da integridade corporativa. Com sorte, você nunca seja solicitado para fazer qualquer coisa pela gestão de sua empresa que represente uma violação da ética empresarial. Caso você seja, recuse e informe imediatamente níveis superiores sobre as suas preocupações. Essa ação necessita ser tomada para o benefício maior da companhia, dos seus clientes, dos seus colegas de trabalho e de você mesmo.

Quando contestado, tente não assumir que a gerência tenha solicitado intencionalmente para você fazer algo errado. Em alguns casos, um pedido aparentemente inapropriado pode ser meramente o resultado de um mal-entendido ou uma falha na comunicação. Tente apresentar o seu caso de forma que se destina a ser útil e não ao julgamento.

7. Entenda que pessoas poderosas são apenas “seres humanos” como você – não diga algo como: “ Estou surpreso que alguém deste nível …”

É realístico esperar que tomadores de decisão sejam competentes; não realístico esperar que eles sejam qualquer coisa além de seres humanos. Existe algum indício na história da espécie humana que demonstre que quando as pessoas atingem a um alto nível de status, poder e dinheiro, elas se tornam completamente “sábias” e “perfeitas”? Quantas vezes nós pensamos: “ Eu assumiria que alguém neste nível…” seguido de “deveria saber o que está acontecendo”, “deveria ser mais lógica”, “não cometeria aquele tipo de equívoco”, ou “ nunca teria um determinado comportamento impróprio”?

Mesmo os melhores líderes são seres humanos. Todos nós cometemos erros. Quando os seus gerentes cometem erros, foquem-se mais em ajudá-los ao invés de julgá-los.

8. Trate os tomadores de decisão com a mesma cortesia que você trata os seus clientes – não seja desrespeitoso 

Ainda que seja importante evitar lançar uma falsa lisonja para os tomadores de decisão, é tão importante quanto evitar a reação oposta. Um número surpreendente de gerentes intermediários gasta horas denegrindo a companhia e os seus executivos ou fazendo comentários destrutivos sobre outros colegas de trabalho. Quando estiver revisando o Feedback 360o dos líderes, o item “ evita comentários destrutivos sobre a companhia ou colegas de trabalho” regularmente está entre as piores pontuações de satisfação dos colegas de trabalho com seus pares.

Antes de falar é geralmente bom perguntar essas quatro questões:

  • Este comentário irá ajudar nossa companhia?
  • Este comentário irá ajudar nossos clientes?
  • Este comentário irá ajudar a pessoa com quem eu estou conversando?
  • Este comentário irá ajudar a pessoa de quem eu estou falando?

Se estas respostas são negativas, não se pronuncie! Existe uma grande diferença entre total honestidade e divulgação disfuncional. Como nós discutimos anteriormente, é sempre importante “desafiar-se” sobre questões sobre integridade. É inapropriado apunhalar os tomadores de decisão pelas costas.

9. Apoie a decisão final da organização – não diga: “Eles me obrigaram a te falar” para os seus subordinados diretos.

Assumindo que a decisão final da organização não é imoral, ilegal ou sem ética – vá e tente implementá-la! Os gerentes que falam consistentemente “Eles me obrigaram a te falar”, para os colegas de trabalho, são vistos como“mensageiros” e não como líderes. Até pior, não fale “aqueles tolos me obrigaram a te falar”. Assim, quando se demonstra uma falta de comprometimento em relação a decisão final, nós podemos sabotar as chances de uma execução efetiva.

Um simples guia de comunicação sobre decisões difíceis é se perguntar: “Como você gostaria que alguém se comunicasse com o seu pessoal, caso eles não concordassem com a minha decisão e rejeitassem ela? ” Trate os tomadores de decisão da mesma maneira que você gostaria de ser tratado caso os papéis se invertessem. Por exemplo, se você for trair o seu chefe perante seus subordinados diretos, o que você estará ensinando para estes fazerem quando discordarem de você?

10. Faça uma diferença positiva – Não tente apenas “vencer” ou “estar certo”.

Nós podemos ficar facilmente mais focados no que os outros estão fazendo de errado do que como nós poderíamos melhorar a situação. Um guia importante de influência é sempre lembrar o seu objetivo – o de fazer uma diferença positiva para as organizações.

As corporações são diferentes do que as instituições acadêmicas. Na última, o objetivo pode ser o compartilhamento de ideias, sem a necessidade de proporcionar um impacto geral. Horas em debates amargos podem ser perfeitamente aceitáveis. Contudo, em uma corporação, compartilhar ideias sem causar impacto é algo pior do que inútil. É um desperdício do capital investido pelos acionistas e uma distração que poderia ser revertida no atendimento dos clientes.

Quando eu fui entrevistado para a Harvard Business Review, me perguntaram: “Qual é a área de desenvolvimento mais comum entre os executivos? ” A minha resposta foi: “ganhar sempre. ” Foque-se em fazer a diferença. Quanto mais as outras pessoas puderem “sentir-se bem” ou “ganharem” com a sua ideia, maior será a probabilidade da sua ideia ser executada com sucesso.

11. Foque-se no futuro – deixe o passado “para trás”.

Um dos comportamentos mais importantes de se evitar é reclamar sobre o passado. Você já conseguiu gerenciar alguém que incessantemente reclamava sobre a situação atual das coisas? Quando as pessoas reclamam constantemente, elas acabam com qualquer chance de mudança que elas poderiam ter para impactar o futuro. Os seus superiores tendem a vê-las como irritantes. Os seus subordinados diretos veem elas como ineptas. No final, ninguém ganha.

Pessoas com sucesso adoram ter ideias que as direcionem para a concretização de seus objetivos futuros. Elas não gostam de ser refutadas devido aos seus erros passados. Ao se focar no futuro, você pode se concentrar naquilo que pode ser concretizado amanhã, ao invés do que não foi concretizado ontem. Essa orientação para o futuro pode aumentar dramaticamente suas chances de influenciar eficientemente os tomadores de decisão. Isso também irá ajudá-lo a construir melhores relacionamentos de longo prazo com pessoas de todos os níveis em sua organização.

Em resumo, pense nos anos que se passaram aperfeiçoando-se em sua profissão. Pense sobre todo o conhecimento que você acumulou. Pense sobre como este conhecimento pode beneficiar potencialmente a sua organização. Quanta energia você investiu para adquirir todo este conhecimento? Quanta energia você investiu para aprender a apresentar este conhecimento para os tomadores de decisão – para que assim você conseguisse fazer uma real diferença? A minha esperança é que, ao fazer um pequeno investimento para aprender a influenciar os tomadores de decisão, você pode fazer uma diferença grande e positiva para o futuro da sua organização!

Fonte: http://www.inc.com/marshall-goldsmith/influence-key-decision-makers.html

 

“Destruímos talentos”

 and  | fev 13, 2016 | liderança e pessoas | 0 Comentários

É preciso reverter o rompimento entre negócios e educação com urgência, diz Ken Robinson, em entrevista exclusiva

Como diagnosticou recentemente Carlos Arruda, especialista em competitividade da Fundação Dom Cabral, o Brasil não tem capacidade humana para se sustentar como um país desenvolvido. A raiz disso pode ser distinta do que pensa a maioria, contudo, pois talentos não faltam; eles são sistematicamente destruídos. É o que diz sir Ken Robinson, uma das maiores autoridades mundiais em inovação e educação, não apenas sobre o Brasil, mas sobre boa parte do planeta. Esse britânico que migrou para a Califórnia afirma que, pior do que isso, a relação entre a educação e os negócios foi rompida e o resultado pode ser desastroso.

Em entrevista exclusiva à editora-executiva Adriana Salles Gomes, Robinson alerta para uma revolução silenciosa (indesejável para as empresas) já em curso, diz que a solução está na personalização da educação, compara a inovação com o rock e recomenda aos líderes que se concentrem em criatividade, entre outros conselhos práticos.

Você escreveu o livro Out of Our Minds 11 anos atrás e agora o está relançando com grande impacto —no Brasil, será intitulado Libertando o Poder Criativo. Quero saber se quem leu a primeira edição precisa ler essa também…

Eu digo às pessoas que leram a primeira edição que a joguem fora e comprem esta [risos]. É um livro completamente novo. Muito do que falei em 2001 ainda é verdade, só que aconteceram milhares de coisas nesses anos que não podiam ser previstas, da recessão mundial aos smart­phones, iPads e redes sociais. Se um livro é sobre a necessidade e a forma de mudar, tudo isso pesa.

A economia e a tecnologia influenciam tanto assim?
Nem é a tecnologia em si que influencia, mas a maneira como as pessoas a usam, que é imprevisível. Quando o Twitter foi lançado alguns anos atrás, sinceramente, ele me pareceu a mais ridícula das ideias. Mas, nos últimos cinco anos, virou esse fenômeno global, tomando parte em revoluções e tendências de mercado, e ajudou a mudar a forma como as pessoas se comunicam e os assuntos de que tratam. Até eu me converti ao Twitter.

As ferramentas da internet e os games podem ajudar muito a excitar a imaginação e a energizar crianças e jovens, o que é urgente. Agora, não substituem as pessoas na educação. Hans Zimmer, que é um dos compositores de músicas para filmes mais bem-sucedidos do mundo todo —e curiosamente foi expulso de cinco escolas—, me contou recentemente que compõe todas suas músicas no computador, mas faz questão de gravá-las no estúdio com músicos tocando, porque nenhum software substitui a vitalidade e a sensibilidade humanas. Eu tinha tudo isso a dizer e muito mais. Aprendi muito nesses dez anos de intenso contato com as empresas, por exemplo; isso enriqueceu demais minha experiência, que era principalmente com escolas, universidades e governos. E também vir para a Califórnia foi um grande aprendizado.

Sabe o que mudou essencialmente? Ficou muito mais forte a ideia de que temos a tendência de fazer pouco uso institucional do talento das pessoas e que assistimos a um enorme desperdício de potencial humano e possibilidades.

Mas as empresas entendem de fato que há esse desperdício de potencial humano e que ele afeta os negócios?
Esse desperdício afeta a economia inteira! A educação das pessoas e a economia são coisas intimamente ligadas e essa área vai muito mal. Vejo que algumas empresas estão começando a entender a gravidade do problema. Um ponto favorável ao mundo dos negócios é que, nele, as pessoas estão sinceramente interessadas na inovação, apenas não sabem como promovê-la.

Por anos e anos as empresas partiram do pressuposto de que, ao serem formalmente instruídas, as pessoas terão as habilidades, aptidões e competências de que os negócios precisam. Os pais, por sua vez, também presumiam que, uma vez educados, seus filhos teriam emprego e renda. Só que essa relação entre negócios e educação está rompida; nós destruímos talentos.

São fortes essas afirmações, sir Ken.
Sim, e são absolutamente realistas. As escolas estão sendo sufocadas com essas exigências de testes padronizados e, por isso, passam uma visão estreita de habilidades. O resultado é que os futuros adultos perdem o contato com sua criatividade, ironicamente a habilidade mais necessária às empresas na atualidade.

O sistema de educação é baseado em uma série de mal-entendidos entre as comunidades educacionais e as de negócios —e os propósitos comuns de ambas.

Como desfazer o nó? Por exemplo, no caso do Brasil, testes padronizados são a regra absoluta, no acesso ao ensino superior, na métrica de desempenho Enem.
É necessário fazer uma revolução na educação. Uma das razões é que o mundo já se encontra em estado de revolução, pois vem mudando rápida e profundamente. Os desafios que nossos filhos enfrentarão não têm precedentes, seja na área de energia, nas questões culturais, nos alimentos
—temos epidemias de inanição e obesidade ao mesmo tempo! Há uma gigantesca e dificílima agenda para a humanidade enfrentar no futuro próximo. O que permitirá que lidem com isso? Nos anos 1920, H.G. Wells, escritor de ficção científica, dizia: “A civilização está em uma corrida entre a educação e a catástrofe”. A educação o permitirá, só que revolucionada. E a revolução já está em curso; como todas as revoluções, começou embaixo e não em cima.

O sonho revolucionário da maioria das empresas no Brasil é o modelo educacional sul-coreano. O que você pensa dele?
O modelo é de diversos países da Ásia, como Taiwan, China, e aconteceu no Japão também. Seu princípio é o de promover uma hipercompetição entre as crianças, fazendo-as esforçar-se para absorver mais informações, passar em provas, fazer tarefas. Acho que é um engano terrível, pois se baseia numa regra válida no século 20 que agora expirou: “Se fizer tudo certo na escola e na universidade, você arrumará emprego”. Por que expirou? Porque isso só funciona quando poucas pessoas têm diploma universitário. E, além de não haver mais essa garantia, os profissionais que chegam às empresas não têm a competência de que elas precisam, porque pagaram um preço enorme por essa obsessão competitiva. Cada criança que passou por esse tipo de sistema e não conseguiu ir para a universidade certa tornou-se um ser humano frustrado, ansioso, deprimido. Então, desperdiçamos, ou destruímos, uma quantidade incomensurável de talentos em nome de um propósito que não é mais verdade.

“A insatisfação com a educação tradicional leva as pessoas para as tecnologias virtuais”

Você falou em revolução. Que sinais podemos ver?
Um dos motivos pelos quais as pessoas estão usando tanto as tecnologias virtuais é sua insatisfação com a educação tradicional. Preferem aprender sozinhas online. E, quanto mais baratos ficarem os computadores e aparelhos móveis, mais gente fará isso até tomar o controle da própria educação, sem deixar espaço para as instituições.

A mudança de paradigma genuína acontece assim. No século 19, a cidade de Londres dependia de cavalos, que puxavam carruagens e carroças, e havia um pânico geral por causa de toda a urina dos animais acumulada nas ruas, contribuindo para espalhar doen­ças. As pessoas não acharam uma forma de se livrar da urina, mas se livraram dos cavalos —quando inventaram o carro.

Vão se livrar das escolas… Algum governo já acusa o golpe?
Parece que não, tanto que os governos reagem no sentido contrário, porque estreitam ainda mais a visão nas escolas, aumentam sua dependência de testes padronizados e despersonalizam cada vez mais a educação, tornando-a um processo ainda mais industrial. Eles estão fechando os olhos.

Anarquia na educação soa como fazer justiça com as próprias mãos… É saudável ficar sem instituições? Há como reagir?
Sempre digo a professores e diretores de escolas, pelos quais tenho grande respeito, que, se mudarem o jeito como ensinam e o que fazem na sala de aula, estarão revolucionando o sistema educacional. É exatamente assim que funciona a mudança social. Quando eu era jovem, na Inglaterra, todos fumavam e ninguém usava cinto de segurança em carro. Hoje, quase ninguém fuma e todos usam cinto. Uma vez que os hábitos mudam e uma nova ideia se torna vital, ela se espalha e revoluciona a cultura rapidamente.

As empresas podem ter um papel a cumprir aí? Você costuma falar em parcerias criativas entre empresas e escolas…
Gosto de citar a iniciativa “capitalismo consciente”, que partiu do empresário John Mackay, da varejista Whole Foods Market, e vem atraindo cada vez mais empresas. Seu raciocínio é de que, apesar de as companhias serem criadas para gerar lucros, elas já podem escolher entre formas éticas e não éticas de fazê-lo. No futuro, talvez precisem ser éticas, desenvolvendo novos papéis ligados a responsabilidade e sustentabilidade em conjunto com as comunidades. Isso vale tanto para a educação criativa dentro da própria empresa, como faz o Google, por exemplo, quanto para sua conexão com a comunidade externa, que pode ser feita com as escolas. Nos EUA, há toda uma rede de escolas chamadas Big Picture Schools, em que as crianças podem passar dois dias por semana trabalhando em organizações que estão fazendo o que lhes interessa, como estúdios de
design, clínicas veterinárias, delegacias de polícia etc. E isso está provando ser muito eficaz. Além disso, muitas empresas mantêm programas internos de educação, contabilizando isso como parte do trabalho, e é muito bom. A maioria vê como investimento, não despesa, e não corta o orçamento na hora do aperto.

Que reforma você sugeriria para o governo brasileiro?
Certamente eu aconselharia o Brasil a olhar menos para a Coreia e mais para a Finlândia, embora entenda que é difícil comparar um país pequeno com um grande. Observe o sistema PISA, da OCDE [Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico], que compara a performance de alunos de diferentes países em matemática e ciências, particularmente: a Finlândia sempre se destaca no topo das avaliações PISA, mas não pratica testes padronizados, nem é obcecada por matemática e ciências. Reforça humanidades, artes, educação física, projetos práticos, jogos e, por incrível que pareça, vai muito bem em ciências e matemática. Enquanto a taxa de desistência da escola nos Estados Unidos fica em torno de 30%, na Finlândia é zero.

Por conta da necessidade de inovar, o Brasil também anda muito preocupado com a falta de interesse das crianças em matemática e ciências. Humanidades lhes interessam muito mais. O que explica o caso finlandês?
Em primeiro lugar, é preciso entender que criatividade e inovação não dependem nem só das ciências, nem só das artes, mas de como as duas áreas trabalham em conjunto; hoje o crescimento econômico de um país depende de múltiplos talentos. Agora, há um estudo muito interessante do professor Vivek Wadhwa [autoridade em inovação do Vale do Silício] sobre o histórico educacional dos líderes de cerca de 650 empresas de alta tecnologia do Vale. Contra o senso comum, 60% ou mais deles têm formação em artes ou humanidades, e mesmo os cientistas que lideram essas empresas foram para escolas com método alternativo, como Montessori, quando eram crianças. Curioso, não?!

Muito curioso! Você conhece o educador brasileiro Paulo Freire? Talvez por ele ser associado à esquerda, a classe empresarial não presta muita atenção a suas lições…
Sou um grande admirador do trabalho de Paulo Freire e ele me inspirou muito quando eu era estudante. Suas preocupações com a necessidade de cultivar talentos e habilidades individuais e educar a sensibilidade coincidem exatamente com o que falo. Também compartilho suas preocupações com essa institucionalização da educação que aumenta as diferenças entre os estudantes. Se precisamos de múltiplos talentos, precisamos de todos. Todas as crianças nascem com talentos maravilhosos; estes só não podem ser destruídos pelo sistema, e sim alavancados.

Agora, devo dizer que o Brasil não está sozinho nesse engano: recentemente o presidente Obama falou sobre promover a inovação e criatividade no sistema educacional dos EUA, ligando isso ao crescimento econômico, e referiu-se apenas a ciência, tecnologia, engenharia e matemática. É um erro gigantesco. No Reino Unido, em 1999, o governo me pediu para desenvolver uma estratégia para a criatividade no sistema educacional, o que virou o relatório All Our Futures, e já naquela época montamos um grupo de 15 pessoas que incluía desde músicos, escritores e dançarinos até economistas, cientistas e líderes empresariais.

Dizem que a gente muda por duas coisas: amor ou medo. Os gestores poderão começar a agir por uma dessas emoções?
Temos uma grande chance de os gestores, e as pessoas em geral, agirem, porque também são pais, preocupados com o futuro de seus filhos. Estou, aliás, escrevendo um novo livro, a ser lançado em 2013, sobre como achar “o elemento”, essa paixão que todos devem procurar em si, seu talento natural. A primeira regra é que não adianta nem os pais nem a escola forçarem uma criança a aprender matemática. Se ela não quer, é por achar entediante ou muito difícil. A forma de resolver o problema é investir em professores e recursos melhores para a educação da ciência, e não empurrá-la excluindo outras matérias. Para comprometer as crianças com a educação, você tem de se comprometer pessoalmente com elas, a fim de energizá-las. Elas querem ser estrelas do rock ou jogadores de futebol porque isso excita sua imaginação.

Um amigo meu, o músico de rock Brian Cox, agora é professor de astronomia em Manchester, na Inglaterra, e está apresentando uma série de documentários na BBC sobre astronomia. Ele se parece com um astro de rock, mas sua outra paixão é, e sempre foi, astronomia. O fato de ele falar apaixonadamente sobre astronomia na BBC aumentou enormemente o número de inscrições para o curso universitário de astronomia. Ele excitou a imaginação dos jovens. O empresário Peter Diamandis está tão interessado em viagens no espaço porque, quando criança, sua imaginação foi ativada pela série de TV Star Trek [Jornada nas Estrelas]. Eu sempre defendo a personalização da educação, tanto pela percepção de quão diferentes nossas crianças e seus talentos são como pelo reconhecimento da importância de educar —a educação precisa ser vista como uma forma de arte.

“Sempre defendo a personalização da educação; deve ser vista como uma arte”

Você tem dois filhos. Como foi sua “educação-arte” com eles?
A primeira observação é que eles são completamente diferentes em termos de talentos e interesses, o que é parte biológico, parte cultural. Essa é uma das razões pelas quais precisamos obrigatoriamente personalizar a educação.

Isso vale para programas de desenvolvimento de empresas?
Sem dúvida, se a empresa está interessada em inovação, e não apenas em eficiência.

Voltemos a seus filhos…
Hoje, meu filho, James, tem 27 anos e minha filha, Kate, 23, mas, quando eram crianças, minha esposa e eu estávamos sempre prontos a tentar achar a melhor escola para cada um individualmente. Minha filha, por exemplo, era muito menos impelida por trabalhos acadêmicos convencionais, porém mostrava ser ótima escritora, dançarina, com excelente gosto para design e muito hábil no relacionamento com as pessoas. Já meu filho é um ótimo ator, brilhante com os idiomas, mas também muito interessado em teorias e trabalhos acadêmicos convencionais, com uma mente voltada para a abstração. Então, mais por mérito de minha esposa, devo dizer, sempre tentamos colocá-los nos ambientes que fossem melhores para eles, e que eram distintos.

Isso me parece quase heroico! Sua mulher trabalhava fora?
Sim, era professora de teatro em uma escola de Liverpool; dava aulas para crianças de 10 anos em uma sala de 42 alunos. Mas ela foi muito pragmática e isso era prioridade nossa. Não digo que sempre acertamos, porque é um processo e requer muito improviso. Mas o fato é que o que funciona para uma criança não funciona necessariamente para outra. Quando viemos para a América, tentamos colocá-los na mesma escola e tivemos de mudar quando vimos que não funcionava para a Kate. Podíamos ver a luz indo embora de seus olhos e a tiramos de lá para recuperar seu brilho.

Como resumir as recomendações do Robinson Report?
Sua essência vai no sentido de criar um ambiente onde as pessoas se sintam confiantes para tentar, onde novas ideias surgirão e começarão a florescer. Inovação, assim como educação, é um processo orgânico, não mecanizado. Consiste em dar às pessoas um senso de inspiração, de possibilidades, de encorajamento e, principalmente, de permissão.

Trabalhei com os ministros da Educação, Indústria e Comércio e Cultura da Irlanda do Norte para desenvolver um plano de implementação do relatório chamado Unlocking Creativity [Destrancando a Criatividade]. Sei que muitas recomendações foram executadas, sim; contaram-me que o relatório gerou cerca de 160 milhões de libras de investimento na época e levou a muitos novos negócios. Agora, Oklahoma [EUA] é que quer aplicar essas ideias para se tornr “o estado da criatividade”.

No contexto corporativo, a questão também é a permissão?
Pense em cultura organizacional como hábitos mais habitat —hábitos são as formas de comportamento e os valores que as encorajam, a maneira como a organização é gerenciada, e o habitat é o local físico em que as pessoas trabalham. Todas essas coisas têm grande impacto no que as pessoas sentem como permitido. Se está na cultura da empresa, a inovação é permitida. Se não está, não é. A maioria das companhias está interessada em inovação, mas esta não se encontra em seus hábitos e habitat, não é permitida. E não funciona.

Uma organização hierárquica comporta inovação? Estudos antropológicos detectam muita hierarquia no Brasil.
Hierarquia serve a quem busca eficiência e status quo, mas não se surpreenda se não houver inovação nesse ambiente. Inovação requer múltiplas lideranças, não uma única, como ocorre na hierarquia. É como o rock; não há apenas um jeito de fazer rock, mas muitos, e essa variedade é fundamental.

Vale a pena entender a relação entre a imaginação, a criatividade e a inovação numa cultura organizacional. A imaginação, fundação de tudo, é a capacidade de trazer a nossa mente coisas que não são reais a nossos sentidos. Todos os seres humanos têm isso e devem ser encorajados a mostrar. A criatividade é o processo de ter ideias originais e gerar valor a partir daí —é um processo, não um evento isolado; requer disciplina e uma visão crítica das ideias e um balancea­mento interessante entre liberdade e controle. A inovação é colocar as boas ideias em prática. As empresas precisam cultivar a imaginação de seu pessoal, dar-lhe habilidades para o processo criativo e criar um ambiente em que tudo isso seja valorizado e encorajado. Com esses fatores aplicados, as ideias virão, geralmente de fontes inesperadas, não só das pessoas criativas, como reza a lenda.

Mas, em uma empresa hierárquica, isso dificilmente vinga, porque muitas boas ideias vêm de baixo e porque acontecem de maneira melhor quando fluem entre disciplinas diferentes, em equipes multidisciplinares.

Você fala em líder criativo. Qualquer líder pode ser criativo?
Sim, potencialmente. O líder não precisa entender a inovação, e sim a criatividade. Deve pensar seriamente sobre ela. Como eu disse a Tony Blair [ex-primeiro-ministro britânico] quando ele foi eleito, educação diz respeito a promover a criatividade e entendê-la, mas o governo tinha políticas educacionais que a destruíam. E digo o mesmo aos líderes de empresas.

Explique melhor o processo disciplinado da criatividade…
Não tem nada a ver com perder o controle. Você não pode ser um músico criativo se não sabe tocar um instrumento, nem um cientista criativo se não souber matemática.

Um dos grandes líderes atuais é Richard Branson e não por ser carismático. De um lado, ele é muito liberal, porque se limita a inspirar as pessoas a fazer as coisas, mas seu grupo empresarial é bem disciplinado. Há o balanceamento.

A visão crítica é fundamental e John Lennon ensina isso. Entrevistei Paul McCartney para meu livro The Element, de 2009, e ele descreveu como os dois compunham: começavam com o que viesse à cabeça —frase ou acorde— e não levantavam enquanto não terminassem. Ao final de uma dessas sessões, saíram para beber, e Paul disse a John: “E se não conseguirmos nos lembrar da música pela manhã?”. E John respondeu: “Se não pudermos nos lembrar, por que mais alguém se lembraria?” [risos].

E como desenvolver a imaginação, achando seu elemento?
É uma busca primeiro interna, em que se aprende mais sobre si, e depois externa, para experimentar coisas novas e se pôr à prova. É a jornada dupla de descobrir a paixão e construir a atitude. Como? Quebrar a rotina é uma forma.

O RITUAL IMPORTA, por KEN ROBINSON

Como é tornar-se um sir? Você vai ao Palácio de Buckingham, em Londres, curva-se diante da Rainha Elizabeth II e ela coloca uma espada em seu ombro. É grandioso! Eu fiquei muito orgulhoso, por três motivos: primeiramente, porque inspirar tanta confiança nas pessoas é um sentimento maravilhoso —você não pode se candidatar a ser “sir”, isso tem de partir da vontade alheia; em segundo lugar, porque enchi minha mãe de orgulho —ela estava com 84 anos, morreu dois anos depois e creio que morreu feliz, porque, para sua geração, a Rainha tem uma importância significativa; em terceiro, porque a Rainha é uma pessoa extraordinária, muito querida.

Rituais e mitologias são extremamente importantes. Eu era estudante nos anos 1960 e 1970 e muitos de meus colegas não queriam ir à cerimônia de graduação, achando que era ultrapassada e um tanto ridícula. Estavam errados. Esses ritos de passagem celebram conhecimentos e conquistas e nos proporcionam um momento de pausa e reflexão, rodeados de pessoas que amamos e/ou admiramos, para entender melhor nossos sentimentos, preparando-nos para os próximos conhecimentos e conquistas na longa busca que é nossa vida. É como a jornada do herói descrita por Joseph Campbell, e o verdadeiro benefício desses ritos de passagem é espiritual —no sentido de nos deixar cientes de nossas conquistas e nos fazer sentir orgulho.

Acredito que as empresas também devam utilizar rituais para manter uma cultura saudável de inovação, com o cuidado para que esses rituais não sejam artificiais, mas tenham significado. Eu estive em Las Vegas há pouco tempo, em uma empresa chamada Zappos, que é muito bem-sucedida, com uma cultura interna maravilhosa, e a cada trimestre eles fazem um ritual desses, que é uma reunião chamada “All Hands” [Todas as Mãos], em que juntam todos os colaboradores em um grande teatro, para celebrar sinceramente as conquistas das pessoas, financeiras e de outros tipos.


SAIBA MAIS SOBRE KEN ROBINSON

Em 1998, o educador Ken Robinson, professor da University of Warwick, liderou uma comissão do governo britânico encarregada de analisar as relações entre educação, criatividade e economia. O resultado, o relatório All Our Futures, que ficou mais conhecido como Robinson Report, teve imensa repercussão mundial e suas recomendações passaram a ser adotadas por atores tão distintos quanto o governo da Irlanda do Norte (como parte do processo de paz) e o de Singapura. Desde então, tornou-se interlocutor frequente de líderes governamentais e empresariais em busca de inovação. Robinson foi condecorado Cavaleiro do Império Britânico —“sir”— em 2003 e incluído entre “as principais vozes do mundo” em 2005 pelas revistas Time e Fortune e pela emissora de TV CNN, dos EUA. A real popularidade, contudo, veio em 2006, com uma palestra TED, que se viralizou pela internet de maneira impressionante.

Autor de oito livros —entre os quais, Libertando o Poder Criativo, que será lançado pela HSM Editora—, sir Ken, como costuma ser chamado, virá pela primeira vez ao Brasil em novembro próximo para falar aos gestores na HSM ExpoManagement. Ele é admirador declarado de Paulo Freire e Miguel Nicolelis e se diz ansioso por conhecer o País, que associa a uma criatividade abundante. Nascido na Liverpool dos Beatles, o especialista morou na Stratford-upon-Avon de Shakespeare e agora vive na Califórnia de Hollywood, dedicando sua vida a garimpar talentos, individual e coletivamente. Sir Ken trata disso tanto em Libertando o Poder Criativo como em seu próximo livro, Finding Your Element (uma continuação de The Element), que deve ser lançado em maio de 2013, com dez lições que pretendem ajudar cada um a descobrir e explorar seu verdadeiro talento.


Essa matéria foi publicada originalmente na edição de setembro-outubro de 2012 da revista HSM Management.

Gestores não recebem treinamento antes de assumir cargos de liderança

De acordo com um estudo sobre liderança feito pela Affero Lab, maior empresa de educação corporativa do Brasil, apenas 14,5% dos gestores passaram por algum tipo de treinamento formal antes de assumir sua primeira gestão. Isso significa que a maioria (85,5%) aprende a ser gestor no exercício da função, por tentativa e acerto. Isso embasa outro achado da pesquisa: 60% dos novos gestores falham nos dois primeiros anos em seu novo cargo.

“A maioria dos gestores é promovida sem nenhum tipo de treinamento formal. Apesar de grandes organizações investirem frequentemente em programas de formação, nem sempre eles acontecem no momento da necessidade. Há uma crença de que certas habilidades já estariam presentes e de que basta identificá-las no processo seletivo”, explica Alexandre Santille, CEO da Affero Lab.

Em relação à trajetória profissional percorrida para chegar até a primeira gestão, a maioria dos entrevistados apontou a indicação do gestor direto (40,9%) como o modo mais comum, seguido de troca de empresa (27,6%) e processo seletivo interno (14,5%).

Estudos apontam que o primeiro cargo gerencial é a experiência que determina as bases do perfil do profissional como gestor. “A primeira gestão tem uma influência duradoura sobre o desenvolvimento dos executivos, pois é neste momento que construirão habilidades e julgamentos que vão apoiá-los durante sua carreira. Por isso, a preparação de um pipeline de liderança, ou seja, um “banco de reservas” de novos líderes na empresa para evitar soluções de curto prazo e contratações inadequadas. Quando a companhia fortalece o pipeline de liderança, já se prepara para o futuro e também desenvolve um processo contínuo de desenvolvimento consistente. Nesse cenário, é possível diagnosticar e solucionar gaps de habilidades, conhecimento e experiência, antes mesmo que possíveis erros sejam cometidos”, afirma Santille.

Expectativas e Angústias

O estudo também mapeou expectativas e angústias relacionadas à primeira gestão. No campo das expectativas, ter mais desafios e responsabilidades relevantes ficou em primeiro lugar (89,3%), seguido de ter que desenvolver pessoas (86,6%), além de ter acesso a decisões estratégicas dentro da empresa (85,8%).

Já a maior angústia de quem assume pela primeira vez a função de gestor está associada a alcançar resultados na empresa e atender as expectativas do líder direto (68,1%). Ao serem efetivados no cargo de gestão, o cuidado com o desenvolvimento e a carreira da equipe passa a ser a segunda maior angústia de novos gestores (52,7%). Essa atribuição, que antes era uma expectativa desejada, passa à categoria de angústia após o início na função. Talvez porque gestores de primeira viagem percebam na vida real que desenvolver competências necessárias nos outros não é uma tarefa tão fácil. Além disso, aumentar o nível de produtividade e performance do grupo e, ao mesmo tempo, dar conta do próprio trabalho exige um grau de responsabilidade maior que pode gerar ansiedade.

Quando perguntados em quais recursos buscaram apoio para solucionar essas angústias do início da experiência como gestor, apenas 21,5% revelam ter feito algum curso. Em geral, para aperfeiçoar suas habilidades de gestão a maioria buscou apoio em seus líderes (78,6%). Em contrapartida, “buscar o auxílio do RH” (18,3%) ficou em penúltimo lugar, o que demonstra a baixa confiança dos profissionais em se apoiar na área responsável pelo desenvolvimento de pessoas nas organizações, ainda mais se considerarmos que este recurso só não ficou atrás da última opção “Não soube como agir e deixou as coisas acontecerem”.

Sobre a pesquisa – A proposta da pesquisa “Primeira Gestão” é entender quais são as demandas dos gestores novatos e, a partir dos resultados, levantar tópicos que ajudem na seleção, desenvolvimento e formação de líderes dentro das companhias. Mais de 4.000 profissionais atuantes em grandes empresas dos diversos setores da indústria, responderam sobre sua primeira experiência em um cargo de liderança. Esses executivos ocupam cargos desde coordenadores e especialistas até executivos da média e alta liderança. 62,9% são profissionais da área de Humanas, 89,5% são formados em nível Superior, 51,0% têm pós-graduação e 49,8% têm idade entre 32 e 46 anos.

Fontes: Advice Comunicação Corporativa / rh.com.br

 

 

 

15/06 – Palestra: “Líderes e Equipes de Excelência – Como auxiliar líderes na gestão de pessoas e equipes excelentes” com Suzy Fleury

Local: Faro Hotel Atibaia
Rua Adolfo André, 722 – Centro – Atibaia – SP  (Acesse o mapa aqui)

Introdução:

Líderes assumem a função de liderança muitas vezes sem as competências necessárias exigidas nesse processo de transição.

Segundo pesquisas, para que se tenha uma ideia do tamanho e importância do problema:

– De 4.400 Executivos Brasileiros entrevistados – apenas 14,5% foram promovidos com a orientação necessária a nova função;

– De 50 Diretores RH entrevistados – 54% acreditam que o novo Líder não tem habilidades suficientes;

– Entre 20 países pesquisados, o Brasil ficou no penúltimo lugar em relação a função de Liderança e Gestão (perdendo apenas para a Índia).

Portanto, essa é uma realidade que merece atenção e pode ser modificada. Segundo Ram Charan, PhD de Harvard: “O desenvolvimento de líderes é prioridade máxima e chave empresarial porque Líderes devem se encarregar de Fazer Acontecer, gerenciando as 3 tarefas-chave: pessoas, estratégias e operações.”

Suzy Fleury

Psicóloga, Coach e Palestrante

Psicóloga (CRP 06/24888-4 – IUP/1985)
Pós Graduada em Marketing (Escola Superior de Propaganda e Marketing – 1989)
Fundadora da Academia Emocional (1991)
Ministra Palestras, workshops e Cursos (desde 1991)
Trabalha com os melhores Clubes, Líderes, Equipes e Atletas de Alto Rendimento (1993)
Membro da Comissão Técnica da Seleção Brasileira de Futebol (1998 – 2000)
Autora do Livro Competência Emocional (Ed. Gente, 1998)
Mestre Psi Esporte (U. Autônoma Madri e Comitê Olímpico Espanhol, Reg.27472 – 2005)
Especializada em Psicologia Cognitiva (Instituto de Terapia Cognitiva, CFP 013/07 – 2008)
ICC – International Coaching Certification Training (Lambent, Reg.4289 – 2008)
Profª. Miami Ad School/ESPM SP e RJ – Liderança e Inteligência Emocional (2013)
Membro da ICF – International Coaching Federation (2014)

Site: http://www.academiaemocional.com.br/
E-mail: suzyfleury@academiaemocional.com.br

 

Acesse a programação completa e faça a sua inscrição aqui.

 

 

Agora podemos começar o ano?

Por Sidnei Batista*

Desde sempre ouvi a expressão “o ano só começa no Brasil depois do Carnaval”. Por mais que eu goste da festa, seja para viajar, ficar em casa descansando e curtindo São Paulo mais tranquila (o que é ótimo para ir ao cinema, pedalar nos parques e encontrar os amigos que também não viajam) ou mesmo aproveitar o carnaval de rua com suas bandas e desfiles, preciso confessar que a ideia de um período tão longo de espera entre as festas natalinas e o tal começo de ano me incomoda.

Independente da minha opção profissional – sócio de uma empresa de desenvolvimento humano e organizacional e coach, o que significa que preciso do mercado aquecido para gerar trabalho e renda, um período de quase 60 dias entre vésperas do Natal e pós-carnaval com o mercado em ritmo lento me parece demais.

Entendo perfeitamente os argumentos que ouço aqui e ali: as pessoas precisam de férias, é verão, as escolas e universidades estão sem aulas, o turismo também gera trabalho e renda importantes, o carnaval é popular e democrático, etc etc. Mas quase 60 dias entre encerrar um ano comercial e começar outro não pode funcionar em lugar algum do planeta.

Salvo raras exceções, as grandes e mais importantes decisões ficam adiadas desde a reta final de dezembro e o meio de fevereiro. Nos anos em que o carnaval ocorre no começo de março (como em 2014), a situação beira o absurdo.

Insisto: a questão não está nas festas de fim de ano ou no carnaval. A questão está na nossa forma de encarar o período em si. Será que não podíamos curtir as festas natalinas e o carnaval trabalhando em ritmo normal no intervalo de tempo entre ambas? Se o ano tem 52 semanas e permanecemos 7 dessas semanas consecutivas em período de “festas”, significa dizer que quase 15% do calendário está em marcha lenta (ou lentíssima).

Para quem precisa correr atrás de enorme prejuízo social, e nos últimos anos voltou a sofrer com a recessão econômica, a inflação e o desemprego, realmente temos que repensar nosso calendário. Ou, sendo mais específico e justo, precisamos repensar a maneira como lidamos com nosso calendário.

Caso contrário, não poderemos jamais reclamar do crescimento pífio, da falta de perspectivas, do atraso em comparação com outras nações. Uma metáfora construída a partir das corridas de carro – como a Fórmula 1, nos ajudará aqui: a cada volta percorrida (uma ano com 52 semanas), já nos damos um atraso de quase 15% em relação a outros carros (nações) pois ficamos parte do trecho em marcha lenta ou lentíssima.

Para finalizar, minhas últimas questões: será que algum dia nós vamos reagir ou seremos como aqueles carros que tomam 4, 5, 6 ou mais voltas dos líderes? Com isso tudo em mente, será que agora podemos começar o ano?

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Talento não compensa comportamento “tóxico” de profissional

Fofocar, culpar os outros e ter uma atitude negativa ou agressiva são algumas das características que mais tornam profissionais “tóxicos” para o ambiente de trabalho, segundo um levantamento. A maioria dos funcionários considera que a presença de colegas assim atrapalha o trabalho — e acha que as empresas não fazem o suficiente para evitar essa situação.

A pesquisa foi realizada pela empresa de desenvolvimento de liderança e treinamento Fierce, e teve a participação de 500 profissionais americanos. Para eles, a atitude que mais contribui para um colega ser considerado prejudicial ao ambiente de trabalho é a negatividade (41%), seguida da passivo-agressividade (32%). Cerca de 10% acham que culpar sempre os outros e fofocar sobre os colegas são comportamentos mais tóxicos, enquanto 6% consideram a preguiça a pior ofensa.

Independentemente da atitude mais condenada, 88% funcionários concordam que o talento ou habilidade especial do profissional não compensam os aspectos negativos de um colega considerado “tóxico” para o ambiente como um todo. Entre os gestores, entretanto, apenas 40% considerariam demitir um funcionário por causa da atitude negativa.

Para a presidente da Fierce, Susan Scott, contudo, a resposta não é excluir os profissionais considerados tóxicos pelos colegas, e sim investigar as razões de esse comportamento aparecer — entre os motivos podem estar a sensação de não ser valorizado pela companhia, falta de reconhecimento ou conflitos interpessoais. A pesquisa apontou, por exemplo, que mais da metade dos profissionais discutem com colegas de trabalho pelo menos uma vez por mês, e muitas vezes esses conflitos acabam não-resolvidos.

“Há um descompasso entre a opinião que funcionários têm de seus colegas e a sua percepção de como a liderança lida com a situação”, diz Susan. Após a empresa identificar as origens dos comportamentos negativos, a recomendação da presidente é apostar em uma comunicação transparente e em uma cultura que reconheça o trabalho realizado por todos os funcionários.

Essa notícia foi publicada no site do Valor Econômico, em 31/07/2015

Flagrante Positivo (Liderança)

Por Marco Fabossi para http://www.blogdofabossi.com.br

Durante uma conversa com líderes, quando falávamos sobre a importância do reconhecimento, um deles comentou que um de seus liderados o procurou para mencionar que ele raramente fazia comentários positivos sobre trabalhos bem executados, mas que era rápido em destacar e apontar os erros que aconteciam, e lhe pediu:

– Eu gostaria muito que você me informasse quando achar que fiz algo bem feito.
– Desculpe, mas este não é o meu jeito de trabalhar – respondeu o líder – Por isso, quando eu não disser nada, entenda que você está indo bem.

Ken Blanchard menciona que uma das principais caraterísticas do líder eficaz é “Flagrar as pessoas fazendo algo certo” e, creia-me, ele está certo! Em contrapartida, o coautor de “As Cinco Linguagens da Valorização Pessoal no Ambiente de Trabalho”, Dr. Paul White, revela em uma de suas pesquisas que 51% dos líderes acreditam ser eficientes em reconhecer os colaboradores, contudo, apenas 17% dizem achar que seus superiores reconhecem seus esforços.

Alguns líderes podem pensar: “Mas não é pra isso que as pessoas são remuneradas? Pra fazer bem as coisas? Fazer bem o trabalho não é mais do que sua obrigação!”. Se você pensa assim, também está certo, porém, não deixe de levar em conta duas coisas muito importantes na liderança:

1 – O líder é responsável por manter o nível de motivação e engajamento das pessoas;
2 – Mesmo que por coisas simples e pequenas, quando reconhecidas verdadeiramente, o nível de motivação das pessoas aumenta, e elas se tornam mais seguras, colaborativas e engajadas.

O Centro de Liderança Criativa (CCL-EUA), que tem influenciado líderes em todo o mundo, recomenda que para cada feedback de correção, o líder faça três feedbacks de reconhecimento. Eu sinceramente não gosto muito dessas “receitas de liderança”, mas vindo do CCL, seria razoável ao menos refletir sobre a mensagem que eles querem transmitir: “As pessoas precisam de reconhecimento!”, portanto, mesmo que este não tenha sido o seu jeito de trabalhar até agora, daqui em diante busque flagrar as pessoas fazendo algo certo e ampliar a quantidade de feedbacks de reconhecimento em seu dia a dia, porque isso certamente contribuirá para melhorar o clima organizacional, aumentar o nível de motivação e engajamento das pessoas e, como consequência, alavancar ainda mais os resultados.

Fonte: http://www.blogdofabossi.com.br/2015/03/flagrante-positivo-lideranca/