Entrevista com Eduardo Carmello, Diretor da Entheusiasmos, palestrante, que fala sobre a evolução da área de gestão de pessoas nas empresas. Ele acredita que estamos na emergência do RH estratégico, pois as empresas precisam de uma gestão de pessoas efetiva e eficaz. Mas, para ele, o desafio agora mudou de face: trata-se da necessidade da gestão do conhecimento que as pessoas reúnem, algo que vai além da gestão de pessoas.
Fonte: https://www.youtube.com/watch?v=ZRpURDqIhGM
César Souza é consultor, palestrante e presidente da Empreenda. Apontado com um dos 10 palestrantes mais requisitados do Brasil pela revista Exame e jornal o Globo, é autor dos bestsellers “Você é o Líder da Sua Vida?”, “Você é do Tamanho dos Seus Sonhos”,“Superdicas para Conquistar Clientes e para um Atendimento 5 Estrelas” e acaba de lançar “Cartas a um Jovem Líder – Descubra o Líder que existe em Você”. Também é apontado pelo World Economic Fórum como um dos “200 Global Leaders for Tomorrow”.
Ele tem participado dos Encontros de Usuários da Elancers e nos últimos eventos deu entrevistas em vídeo preciosas, um conteúdo valioso para profissionais da árdea de gestão de pessoas.
Há alguns anos, os principais desafios para crescer, segundo vários líderes empresariais, eram tecnologia, falta de capital, entre outros. Agora, esses mesmos executivos apontam a gestão de talentos como o principal desafio. Por isso, Cesar Souza, fundador da Empreenda, palestrante, consultor e escritor, assinala que os RHs precisam aproveitar a oportunidade, pois se perderem este bonde, podem ser atropelados nas empresas.
Fontes: https://www.youtube.com/watch?v=nrRPYQIk KmM
http://e-recruitment.blog.br/visao-de-cesar-souza/
Hoje quando lia a edição da “Revista VOCE RH” que traz na capa um questão sobre o futuro da área eu me lembrei de um vídeo sobre o mesmo assunto em que o pai da administração moderna, Peter Drucker, fazia uma previsão pessimista se o setor continuasse a fazer festinhas e distribuir jornaizinhos internos para seus funcionários.
Na Revista, quem coloca mais lenha na fogueira é o guru da administração moderna Ram Charam que diz que a área está se tornando obsoleta e vai desaparecer se continuar com práticas que infatilizam as pessoas nas organizações.
Consegui destacar 6 pontos na revistas que pode nos ajudar a pensar o debate.
1. O RH deveria dividir-se em duas áreas, com gestão sob comandos diferentes. A área de compensação (Departamento Pessoal) deveria ficar sob a gestão da área administrativa ou financeira. O gestor de RH dedica 75% do seu tempo a cuidar dessas rotinas. Mas o Diretor de RH da Tigre diz que essa é uma área estratégica também;
2. O RH Liderança e Organização deveria ficar ligado ao Presidente da empresa e nestas áreas deveriam ter pessoas com formação em negócios. Mas alguns presidentes dizem que os psicólogos são os mais preparados para escutar, mediar e perceber a sensibilidade que permeia as relações e o desenvolvimento entre as pessoas;
3. O RH deve junto ao Presidente olhar a corporação como um todo, mas quem deve fazer acontecer é cada um na sua área;
4. Deveria existir uma área para fazer pesquisas sobre o que há de mais moderno nas práticas de gestão de pessoas no mundo e depois implantar as melhores nas empresas;
5. David Ulrich diz que o quarto estágio do RH é alinhar as práticas de gestão de pessoas as expectativas dos consumidores, dos investidores e da sociedade de maneira geral;
6. Criação de times de projetos sem hierarquia, totalmente flexíveis e com autonomia para pessoas e equipes.
Fonte: https://gesto21.wordpress.com/
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Do jeito que está não, mas pode se reinventar e assumir o seu papel de comprador e mantenedor do ativo mais valioso da organização: as pessoas e o conhecimento que elas detêm.
Ram Charam, uma referência mundial de gestão afirmou que os gerentes de RH não estão conseguindo relacionar o RH às necessidades de negócio do mundo real da sua organização. E sugere partir o RH em dois, um que faz aquelas funções cartoriais que conhecemos muito bem no Brasil e chamamos de Departamento Pessoal, e um novo, estratégico, com gente de fora e que seja capaz de identificar a necessidade de talentos da organização e ir buscá-los, independentemente de onde estejam.
Imagine se até nos Estados Unidos os RH cuidam de funções burocráticas e operacionais em 75% do tempo, e nós brasileiros? Mais de 95% do tempo?
Isto induz a nova questão: precisa deixar de existir ou pode e deve ser terceirizado em CSCs – Centros de Serviços Compartilhados, uma vez que o seu trabalho é composto de procedimentos formais e legais padronizados e repetitivos que na maior parte das vezes pode ser automatizado? Pra pensar.
Num modelo ideal em que todos os gestores assumam a sua responsabilidade como gestor de pessoas e que a parte de remuneração, compensação e benefícios esteja automatizada, a resposta é sim. Então, quem precisa de Departamento Pessoal?
Mas vamos ao contraponto de David Ulrich, que acredita em algo maior. Ele acha que o RH vai caminhar para o seu quarto estágio evolutivo, assumindo a sua função estratégica de alinhar as práticas de gestão da organização às expectativas e necessidades dos seus clientes e dos interessados diretos e indiretos na existência e nos resultados da organização. E Ulrich parte da premissa de que o negócio do RH é o próprio negócio. E por isto seria imprescindível.
O RH vai ter que escolher, e rápido. Se continuar como está e sem agregar valor para a organização tende a ser terceirizado ou engolido por outra área.
Mas se reagir e parar de olhar só pra dentro e passar a olhar para fora e de fora para dentro, entender que o mundo está mudando muito mais rápido e conseguir acelerar a busca e a retenção de conhecimento na organização, jamais deixará de existir, como talvez se transforme na área mais importante da organização.
Vamos esperar pra ver.
Fonte: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-rh-tem-futuro/82727/
Veja também a matéria publicada: http://corall.net/novaeconomia/blog/o-rh-tem-futuro/
As novas demandas são de um RH mais orientador, apoiador e descentralizado, indicando uma transição estrutural e de comportamento, tanto da área quanto dos usuários internos.
As bases para resultados sustentáveis são fortalecidas com a implantação de estruturas e processos avançados de Gestão de Pessoas e Competências: estratégias e diretrizes, avaliação e acompanhamento de desempenho, sistema de comunicação empresarial, sistemas de T&D, atração e seleção de pessoas, remuneração, retenção, entre outras, assegurando integração com as estratégias organizacionais e o retorno dos investimentos nesta área.
Tipicamente um projeto desse tipo envolve as seguintes atividades:
a) Entrevistas com líderes da empresa, para familiarização da situação atual e expectativas
b) Exame do material da empresa: perfil do pessoal, procedimentos existentes, políticas e práticas, etc.
c) Preparo do “Plano Estratégico de RH”
d) Reunião com Direção para apresentar situação atual, visão de futuro e tomada de decisões sobre as ações estratégicas de RH
e) Relatório do “Plano Estratégico de RH”, composto por:
• Diagnóstico da situação atual.
• Estrutura e perfil da empresa e da área de RH.
• Políticas e diretrizes da área.
• Atuação das lideranças nos assuntos de RH.
• Recrutamento e Seleção.
• Treinamento e Desenvolvimento.
• Salários e Benefícios.
• Administração de Pessoal.
• Relações Trabalhistas e Sindicais.
• Plano de Carreira.
• Avaliação de Desempenho.
• Sistemas de Informação de RH.
• Visão de futuro e objetivos de curto e longo prazo.
• Prioridades, ações e cronograma.
O “Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas e Competência” é ajustado às características de cada organização, em geral baseado nos seguintes pontos:
• A atuação da área de Gestão de Pessoas para que seja estratégica.
• Todas as posições de liderança passam a exercer mais eficazmente o seu papel de gerenciar pessoas. Todo gestor é também um gestor de pessoas.
• O RH Estratégico deve ter três focos simultâneos: Resultados, Pessoas e Inovação. Deve contribuir para:
• Os resultados da organização.
• O clima interno, gerando estímulos a um excelente desempenho individual e em equipe.
• Maior abertura à autonomia, inovação, flexibilidade, para atender às demandas dos clientes.
O Sistema Boog de Consultoria orienta o projeto, criando condições para que a organização possa, na maior extensão possível, conduzir por conta própria as atividades do RH Estratégico.
Fonte: http://www.boog.com.br/nossos-servicos/processo/rh-estrategico/
A forma como se administra os recursos humanos de uma companhia pode interferir diretamente no plano estratégico de longo prazo de uma empresa
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Trabalhar com consultoria traz a oportunidade de conhecer diversas organizações, sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor, e por consequência, diferentes contextos. Em grande parte dos contextos em que tenho trabalhado, o RH é instigado a se tornar mais estratégico. Existe essa cobrança por parte dos líderes das organizações, porém muitas vezes essa cobrança não se reflete nas ações e nas decisões que esses líderes tomam.
Deixe-me tomar como exemplo algumas diretrizes ou objetivos estratégicos que algumas das organizações para as quais prestei consultoria tinham a longo prazo:
· Desenvolver competências estratégicas e organizacionais
· Atrair e reter talentos e pessoas de alta performance
· Ter um ambiente de trabalho desafiador e melhorar o clima organizacional
Analisando essas diretrizes, o que é ter um RH estratégico? É um RH que contrata e desenvolve pessoas para as necessidades de um cargo atual ou um RH que contrata e desenvolve pessoas visando as demandas por competências que esse cargo virá a ter no longo prazo (se é que esse cargo no longo prazo continuará a existir)? É um RH que administra todos os recursos de uma mesma forma ou um RH que gere os recursos priorizando aqueles que serão os mais importantes no longo prazo e para a sustentabilidade da organização? É um RH que aplica uma pesquisa de clima padrão de mercado ou um RH que entende qual é o clima requerido para uma determinada necessidade imposta pela estratégia e verifica quão aderente a organização está em relação a essa necessidade?
As respostas a essas perguntas, entre tantas outras, é que dirão se a organização realmente quer ter um RH Estratégico ou se apenas usa o termo da moda no mundo corporativo. Porém, não adianta apenas dar as respostas certas para essas perguntas. A resposta certa é apenas parte da equação. Mas essa equação só estará completa se as ações e as decisões tomadas forem para implementar o que está escondido em cada pergunta.
Se, por exemplo, uma das suas respostas for ter uma RH que desenvolva as competências necessárias para a execução da estratégia, é fundamental ter um modelo de gestão por competências que parta dos desafios estratégicos, do posicionamento de mercado, da cadeia de valor e extraia as competências que são fundamentais para que essa estratégia seja implementada. Depois, analise a lacuna entre as atuais competências e essas que são requeridas pela estratégia. Trace ações que viabilizem o desenvolvimento dessas competências e, por fim, que acompanhem se essas competências realmente estão inseridas na organização, fazendo assim, um ciclo virtuoso de desenvolvimento de competências orientadas pela estratégia. Isso fará com que o RH seja realmente estratégico do ponto de vista de desenvolvimento das competências. O mesmo se aplica a vários outros elementos que o RH gerencia, como remuneração estratégica, clima organizacional para execução da estratégia, seleção de talentos, etc.
Tomada a decisão de implementar essas ações, elas precisam ser efetivamente acompanhadas e geridas de forma contínua na organização, como um processo, pois caso contrário o RH volta a ser o que não queremos, um RH focado apenas na rotina. RH estratégico é um RH que auxilia a organização a implementar a estratégia.
* Luiz Gustavo Sedrani é sócio da 3GEN Gestão Estratégica
Fonte: http://revistapegn.globo.com/
| Muito embora a palavra universidade nos leve a pensar em um campus físico, um corpo docente estável, a versão corporativa é diferente e inovadora. A visão estratégia depende da aprendizagem e está depende do desenvolvimento das capacidades. Esta abordagem no que faz referência a Universidade Corporativa tende a considerar a administração estratégica como um processo de “aprendizado coletivo”, que visa desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações.1. Introdução
As Universidades Corporativas (UC) já vem sendo discutida há pelo menos 40 anos desde o lançamento da Crotonville em 1955 pela General Eletric, mas o verdadeiro surto de interesse na criação de uma universidade corporativa, como complemento estratégico do gerenciamento, do aprendizado e do desenvolvimento dos funcionários de uma organização, ocorreu no final da década de 80. As Organizações começaram a perceber que não podiam mais depender das Instituições de Ensino Superior, para qualificar seus colaboradores, decidindo partir para criação de suas próprias “universidades corporativas”, com o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem as metas e resultados estratégicos reais da empresa. 2. Discussões Conceituais de Educação Corporativa a) Missão, Objetivos e Princípios: Segundo análise de Meister (1999), as universidades corporativas de maiores sucessos possuem em comum a missão e isso independente de sua estrutura, ramo de atividades ou país em que atua. Estas semelhanças na missão não mudam os seus valores organizacionais, isto é, as universidades corporativas que estão nas linhas de frente do sucesso necessitam cumprir às metas de serviço, satisfazer e atender as expectativas das organizações, para que possam se manter competitivas no mercado. Muito embora as universidades corporativas sejam diferentes em muitos aspectos superficiais, elas tendem a organizar-se em torno de princípios semelhantes, como: – Prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio; Para que a administração alcance o sucesso esperado através da universidade corporativa é preciso manter um balanceamento equilibrado atendendo às expectativas dos clientes internos, identificando as realidades dos colaboradores e conhecendo as metas estratégicas da empresa. As estratégias negociais da Organização para serem viáveis é preciso que o objetivo principal de uma universidade corporativa tenha o foco no desenvolvimento e na instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a o sucesso das estratégias. De forma geral, as experiências das Universidades Corporativas têm enfatizado os seguintes objetivos globais (EBOLI, 1999). – Difundir a ideia de que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas no próximo milênio; Pode-se dizer que o objetivo principal é o de desenvolver as competências críticas em vez de habilidades. Uns fatores e crenças que persistem nas Organizações Brasileiras é que as pessoas dão mais valor para fatores externos do que para não o conteúdo do próprio trabalho realizado, influenciando no fator motivação dos colaboradores. A proposta de Mundim (2002) dar um outro sentido a esta situação, afirmando que um programa de educação corporativa deve não somente atender aos fatores externos de satisfação em relação ao processo de aprendizagem dentro da empresa, como também encontrar e adotar recursos organizacionais e educacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas, mas sim incentivá-las. b) Tipos de universidades corporativas: Segundo a visão de Allen (2002), os colégios corporativos são simplesmente entidades educacionais definidas por organização sem qualquer objetivo educacional, com esta definição os Centros de Treinamentos são qualificados como um “colégio corporativo”. O conceito de Universidade Corporativa (UC) no Brasil começou no início da década de 90 é um movimento recente, mas que vem crescendo muito nos últimos anos, a partir de 2000 verificamos um expressivo aumento das experiências de UC no país. Para se ter uma ideia, hoje são mais de 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de universidade corporativa. Allen (2002) faz crítica ao conceito da evolução da UC, o autor sugere que, quanto ao seu escopo, são quatro os níveis de uma universidade corporativa: 1. Somente treinamento: deste aspecto há as universidades que são simplesmente departamentos de treinamento (T&D). Existem para oferecer treinamento para os seus empregados. 2. Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo: prevê cursos de desenvolvimento para gerentes e executivos além de treinamento. Enquanto treinamento foca as habilidades que são necessárias para uma tarefa específica, desenvolvimento refere-se a educação que visa modificar aspectos no comportamento dos executivos. 3. Oferta de cursos com crédito acadêmico: as universidades corporativas oferecem cursos que poderiam, por meio de parcerias acadêmicas, solicitar equivalência em disciplinas universitárias formais. Apenas as universidades formais podem conceder créditos. 4. Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico: as universidades corporativas oferecem programas que levam ao nível de Bacharelado ou Mestrado. Para atuar neste nível a universidade corporativa deve receber credenciamento dos órgãos públicos competentes (no Brasil, a CAPES do Ministério da Educação). Na verdade, poucas são as universidades corporativas que se encontram neste último nível, no mundo. (ALLEN, 2002). Uma organização não precisa outorgar graus para ter uma universidade corporativa. No entanto, as entidades que apenas oferecem treinamento, mesmo que esse treinamento tenha muitas frentes e seja extensivo a todos os empregados na organização, também não são universidades corporativas. O que qualifica uma ação educativa em organizações como universidade corporativa? Na opinião de Mark Allen (2002), além do treinamento, uma organização deve ao menos ter um programa de desenvolvimento. Esses são os requisitos mínimos, para uma organização pleitear que tem uma universidade corporativa. Mesmo assim, o autor afirma que ainda faltaria algo. Para se ter uma universidade corporativa as atividades educacionais devem ter uma ligação clara com a estratégia corporativa. Segundo Martyn Rademaker e Nicole Huizinga (2000), há três estágios no desenvolvimento da universidade corporativa: 1. operacional; Esses estágios representam diversos graus de desenvolvimento da universidade corporativa. É possível que a universidade corporativa ainda não esteja perfeitamente alinhada às estratégias organizacionais, isto é, ainda não tenha atingido o nível estratégico, mas, pode estar num estágio intermediário, operacional ou tático e trabalhando para chegar a esse alinhamento, também identifica diferentes gerações de universidades corporativas, tanto em termos de produtos como de orientação, e todas ainda coexistem hoje. Elas são: 1. Primeira geração – esta representa um pouco mais do que as atividades tradicionais do departamento de Treinamento e Desenvolvimento, com módulos presenciais, direcionados especificamente a interesses institucionais. A ênfase é a aquisição de valores corporativos; também considera as atividades de treinamento corporativas fragmentadas entre diversas áreas, são juntadas sob um mesmo guarda-chuva. A coordenação das atividades de treinamento objetiva aumentar a eficiência operacional e a impulsionar a educação; 2. Segunda geração – reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente designados, organizacionais e acadêmicos; este estágio acontece quando a universidade corporativa determina as prioridades no currículo. O objetivo maior é reproduzir e disseminar conhecimento de tal forma que os objetivos individuais e os da corporação sejam compatibilizados. Neste estágio a universidade corporativa funciona como a espinha dorsal do conhecimento corporativo, desenvolvendo a socialização e alavancando o conhecimento; 3. Terceira geração – possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange uma grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital intelectual. O estágio mais avançado é o estratégico, no qual os professores e alunos da universidade corporativa estão envolvidos em programas de pesquisa para criar conhecimento estratégico novo e relevante. A universidade corporativa neste estágio pode gerar vantagem competitiva. As melhores universidades corporativas são aquelas que existem para ajudar as corporações a atingir os seus objetivos. Cada organização existe por uma razão que normalmente explicitada em uma missão. A maioria das melhores organizações desenvolve estratégias ou planos para cumprir a sua missão. Ter uma universidade corporativa deve ser visto não como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade corporativa é um instrumento poderoso para ajudar a organização a chegar onde deve chegar. Uma importante característica que distingue as universidades corporativas é o seu uso extensivo e entusiasmado de ICT – tecnologias de comunicação da informação, que tem possibilitado a proliferação de um grande número de universidades corporativas virtuais. Estas também se desenvolveram como decorrência da tecnologia específica relacionada ao ensino a distância e à sua rápida integração aos locais de trabalho. Outro fator igualmente importante foi o desenvolvimento de softwares gerenciais de treinamento, facilmente gerenciados pelas Intranets e pela Internet (KAETER, 2000). c) Universidade corporativa e estratégia: Muito comum hoje, principalmente nas empresas que utilizam a UC é a visão de que a estratégia depende da aprendizagem e está depende do desenvolvimento das capacidades. Esta parece ser também a opinião de Tom McCarty, da Motorola, que se refere às universidades corporativas como sendo “alavancas estratégicas”, talvez subentendendo a necessidade da empresa de alavancar a sua base de recursos, de forma a desenvolver as suas competências centrais, para chegar à sua “intenção estratégica”. Fresina (1997) identifica três papéis estratégicos distintos que as universidades corporativas podem desempenhar: 1. Reforçar e perpetuar o comportamento – aqui a preocupação principal é de oferecer cursos e experiências de treinamento que reflitam e reforcem a cultura e os valores que balizam a organização. 2. Gerenciar a mudança – aqui a preocupação principal é em introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional. Os programas e atividades são desenhados para facilitar a formulação e implantação da mudança estratégica. 3. Direcionar e moldar a organização – esta terceira preocupação é talvez, a mais ambiciosa e, por inferência, a menos visível. Aqui os líderes organizacionais utilizam a universidade corporativa como a força motriz para moldar as direções empresariais futuras. Programas e iniciativas de mudanças visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras para a empresa. É difícil identificar as corporações que possam ser exemplo deste tipo de orientação, mas o autor sugere que as que mais se aproximam deste tipo de orientação são a Motorola e a General Eletric (Fresina, 1997). Muitas conceituações e definições de universidade corporativa, a relacionam de uma maneira ou outra à estratégia de sua organização mantenedora. É enfatizado, que o que torna uma universidade corporativa de fato corporativa é a sua ligação com a estratégia. Para que se entenda se as universidades corporativas estão realmente relacionadas e alinhadas à estratégia corporativa é necessário reforçar os três estágios de desenvolvimento: operacional, tático e estratégico, sendo que a universidade corporativa no estágio estratégico pode gerar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo, neste último estágio, ela pode ser realmente chamada de universidade corporativa. d) Caso de sucesso estratégico: Adotar um sistema de Educação Estratégica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC) é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos. Alguns cases de sucesso são as empresas Vale do Rio Doce, Natura, Siemens, Caixa Econômica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volksvagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, investiram e perceberam as vantagens de implementação da Universidade Corporativa, com o objetivo de disseminar a cultura da empresa aos colaboradores. As empresas importaram o conceito de suas matrizes (Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca-Cola), outras tomaram a iniciativa de fazê-lo a partir da crença que a medida otimizará o processo de treinamento e desenvolvimento de seus recursos humanos (Algar, Brahma). Segundo Jeanne Meister (1999), cerca de 20 outras empresas estão no processo de aprovação do conceito de Universidade Corporativa. e) A importância das universidades corporativas: Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focadas no “negócio e estratégia” de cada organização. As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades corporativas. As universidades instaladas (física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender as necessidades da organização, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D): são proativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento “em qualquer momento, em qualquer lugar”; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações. Além disso, as universidades corporativas, quando contarem com um público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um entendimento de que devem ser autossustentáveis, e uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de lucro. Universidades corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da cultura de cada organização, sendo focadas em resultados corporativos, presente em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo. Pode-se dizer que a visão mais ampliada da formação contínua é utópica para a realidade brasileira nos dias de hoje, pois até a década de 80, segundo Mundim (2002), a educação continuada era uma exclusividade acadêmica, para um grupo privilegiado de pessoas que apresentava condições de se atualizar. Atualmente a educação continuada não é mais uma exclusividade acadêmica, mas uma imposição do mercado de trabalho, motivada principalmente pelas mudanças tecnológicas e econômicas. Por isso ela deixa de ser somente uma atualização para ser incorporada também com o conceito de requalificação. Hoje, temos aproximadamente 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelo conceito de Universidade Corporativa (EBOLI, 2004). f) Espaços Conquistados pela Educação Corporativa: Na pesquisa realizada pela Professora Maria Eboli em 2004 constatou-se alguns fatos de sucesso na Educação Corporativa no Brasil: – Competitividade; O número de Organizações com universidades corporativas nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para mais de 1500 hoje (EBOLI, 1999). Discutir sobre o conhecimento é cada vez mais uma responsabilidade das chefias; dar aos executivos a oportunidade de ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento é um dos objetivos da Universidade Corporativa. Mas, a grande preocupação para as Organizações é treinar para o concorrente é um fator característico de muitas empresas, pois do que adianta treinar, qualificar o funcionário se não houver retenção desses profissionais treinados, esta é exatamente o diferencial da Universidade Corporativa, como uma entidade que acena com perspectivas de desenvolvimento em longo prazo, atraindo e retendo talentos. O profissional de T&D deve utilizar o treinamento como ferramenta do Planejamento estratégico, hoje as mudanças de mix tecnologias cresceram aceleradamente com UC, a opção é pela virtualidade, evitando maiores custos em sede, substituindo os equipamentos de vídeo – tape por Internet, de áudio – tape por teleconferência, notebook e videoconferência. A operacionalização da revolução na educação, com as Universidades Corporativas podemos verificar no quadro comparativo entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, sendo este o principal campo de atuação das UC. Conclusão A Universidade Corporativa é um instrumento de sucesso, pois qualificar pessoas para atuarem em seus ambientes profissionais, além de contribuir como fator motivador nas Organizações garante na qualidade dos serviços. O principal motivador para o desenvolvimento de uma Universidade Corporativa é a intenção da empresa de segmentar ou direcionar a área de formação de seu pessoal – seja na graduação, pós-graduação ou mesmo em cursos de extensão – através de um simples treinamento interno, ou seja, qualifica o pessoal para área em atuam, melhoram os seus serviços e alcança resultados planejados. A diferença de desenvolvimento nas atividades de auto desenvolvimento está na sala de aula, pois não é necessária a busca por alunos em um espaço físico, a UC deve ir até o participante e não o contrário. O colaborador tem a possibilidade de se desenvolver onde, como e em que momento ele desejar, utilizando como componente a virtualidade podendo ser trabalhado isoladamente, com programas de desenvolvimento totalmente a distância, ou como uma ferramenta para manter a coesão do grupo através de fases presenciais de treinamento e intercaladas com fases de auto estudo a distância. A Universidade Corporativa tem as suas iniciativas de desenvolvimento nas competências individuais, que formam as competências empresariais tendo como base principal o planejamento estratégico, sendo necessária está alinhada com os objetivos e as metas da empresa, conseguindo de fato alcançar os lucros esperados dentro da Organização. Referências Allen, Mark. (2002). Editor.Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. Amacon. New York: |
Sobre Simone Guimarães Menezes:
Formação:
Bacharael em Administração, especialista em Gestão pela Qualidade Total e Mestranda em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Amazonas
Histórico:
Coord. Pedagógica do Curso de Administração Pública da Universidade do Estado do Amazonas, Coordenadora do Núcleo de Desenvolvimento Técnico no SESC/AM, Professora Universitária e Conselheira Suplente no Conselho Regional AM/RR
Fonte: Portal Gestão Universitária
Por L. A. Costacurta Junqueira
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC
UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A VIABILIDADE
Qualquer dia desses vai bater à sua porta o Diretor ou Gerente de RH, tentando vender-lhe a idéia de substituir o velho “departamento’ de treinamento por uma novíssima “Universidade Corporativa”.
Caso o termo não lhe seja familiar, eis a definição de Universidade Corporativa, segundo JEANNE MEISTER, da CORPORATE UNIVERSITIES XCHANGE: “É um guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais”.
Você vai ouvir do Diretor ou Gerente de RH argumentos do tipo: “Só nos EUA já existem quase 2000 Universidades Corporativas”. “É preciso transformar treinamento em uma grife!” “As universidades tradicionais não têm o foco no business que nossa empresa necessita”. “Precisamos alargar os horizontes de treinamento (clientes, fornecedores, comunidade) para gerar receita!”.
Como responder a essas questões? Posicionar-se contra ou a favor das Universidades Corporativas? No que a Universidade Corporativa difere do tradicional de Departamento de Treinamento?
Iniciando pela última das questões, vale mencionar que o departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma razoável variedade de programas “abertos”, nem sempre voltados para a solução de problemas do “negócio”.
A Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada “família” de cargos e funções dentro da organização (tracks), utilizando o treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escala de contratação, definindo padrões comuns para atuação dos consultores externos etc. (ver quadro no texto seguinte).
Seguem algumas perguntas que ajudarão num eventual estudo de viabilidade da implantação ou não da Universidade Corporativa em sua empresa.
Voltamos a lembrar que as perguntas anteriores constituem meros referenciais para o processo decisório na adoção ou não da idéia de uma Universidade Corporativa.
Mesmo correndo o risco de sermos repetitivos, lembramos que se a resposta for positiva, o Presidente deve “separar”, pelo menos, 2/3 dias por mês para ajudar na corporificação e desenvolvimento da Universidade. Isso será a principal garantia do êxito dessa nova abordagem de treinamento e desenvolvimento.
Tomada a decisão de se criar uma Universidade quais seriam os principais cuidados para sua implantação? É o que será abordado a seguir.
UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A IMPLANTAÇÃO
Como já foi dito anteriormente, uma série consistente de tendências estratégicas externas está tendo um enorme impacto sobre a ciência de administração, especificamente no campo da função humana de treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergência destas idéias nos leva à conclusão de que as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando paradigmas tradicionais e trazendo para si a responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação de seus Seres Humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correção do sistema educacional tradicional, seja para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão do seu capital intelectual.
Por isto, emerge com força total esse novo conceito (pelo menos para nós brasileiros) da Universidade Corporativa (UC), uma forte evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico das empresas. Com base em nossas experiências na consultoria a clientes, principalmente na concepção estratégica da Universidade Algar, nos estudos tradicionais de uma literatura já extensa e nos contatos mantidos com a empresa norte americana Corporate University Xchange (possivelmente a empresa com a maior expertise mundial na matéria) visando a formação de uma parceria, podemos também, sem a pretensão da totalidade, descrever as “regras de ouro” para implantação de uma UC:
Unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa
Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela UC devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.
Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das best practices.
Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve jamais confundir a UC com a necessidade da posse física de um campus universitário e uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma UC se constitui em um fortíssimo polo de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.
Heterodoxia – para atingir a excelência uma UC jamais poderá se restringir ao modelo “sala de aula-professor-aluno”. Seu objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens, entrevistas, visitas, análise de case studies, avaliação de empresas, funções benchmarking, leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar horas/aulas realizadas.
Personalização – no ideal, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns estratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser criado e monitorado de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma UC deve ter como objetivo precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização.
Mútuo comprometimento – o planejamento e monitoramento da evolução de cada colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.
Responsabilidade social – num ambiente de mudanças não se pode garantir a segurança (termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer momento, uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência, podem obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto mesmo, qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de melhoria contínua – jamais somente na visão mesquinha de um mero objetivo de maximizar lucros a curto prazo de sua empresa.
Tecnologia – a logística do ensino à distância propiciado pelo avanço da telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor utilização do tempo.
Homogeneização – uma das funções primordiais da UC consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um “conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência”, para cada um dos estratos e/ou funções das organizações.
Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em networks e em cadeias de operação, a UC deve ser um campo aberto a todos os “satélites de negócios” das empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros, etc) sendo evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma UC poderá pertencer à cadeira de operações e negócios de sua organização.
CONCLUSÃO
Nos próximos anos a área de T&D será certamente um dos segmentos que mais sofrerá mudanças.
Caberá a ela a gestão do conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das organizações.
Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase no ensino à distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferência etc).
O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na educação serão as Universidades Corporativas.
Para efeito de uma compreensão mais rápida, segue uma quadro comparativo resumido entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, principal campo de atuação das Universidades Corporativas.
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Área de Treinamento e Desenvolvimento |
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Estratégia Tradicional |
Estratégia Competitiva |
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Missão |
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Objetivos |
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Estratégias |
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Fonte: http://www.guiarh.com.br/PAGINA22U.htm