85 cursos online grátis da Fundação Bradesco que você deveria conhecer

Hoje tornou-se obrigação ter cursos profissionalizantes  para se conseguir um bom emprego, e a Fundação Bradesco oferece ótimos cursos de forma gratuita. Basta apenas ter acesso a internet.

O Bradesco acredita que o conhecimento é um dos instrumentos de eficiência corporativa e desenvolvimento social.

Este espaço tem o propósito de ampliar as ações educacionais e de capacitação para o trabalho. Nele você encontrará alguns cursos que fazem parte do cotidiano, com acesso livre e gratuito:

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USP lança cursos online grátis de nível superior

Universidade de São Paulo (USP) lança cursos online grátis de nível superior. Em parceria com o portal Veduca,  USP lança o primeiro Mooc (cursos virtuais, gratuitos e de nível superior) da América Latina. Os cursos serão ministrados por professores da instituição e veiculados pela plataforma. O lançamento, coloca o Brasil no centro de um movimento internacional que tem mexido com a educação superior, em que universidades tradicionais oferecem gratuitamente aulas para milhões de pessoas espalhadas pelo mundo.

Tradicionalmente, os brasileiros estão entre os mais assíduos em plataformas como o Coursera – lançado pelas universidades de Stanford, Michigan, Pennsylvania e Princeton – e edX – iniciativa de Harvard e MIT. Mas, até agora, não havia uma instituição de nível superior brasileira que oferecesse aulas gratuitas e virtuais de forma massiva para qualquer interessado.

Os cursos terão entrada contínua. Isso quer dizer que, a qualquer momento, um interessado poderá se inscrever no curso (não haverá período fixo de inscrição). “Mas se ele ficar duas semanas sem aparecer, nós mandamos um email lembrando”, afirma o empreendedor. Ao cumprir todas as aulas e atividades, os alunos deverão fazer uma prova online para conseguir um certificado de conclusão. “O que vamos atestar é que aquele estudante tem um conhecimento compatível. Esperamos que universidades particulares possam usar essas aulas”, afirma Bagnato.

Acesse aqui o portal dos cursos

Em caso de dúvidas, entrar em contato com a USP neste link: http://www5.usp.br/fale-com-a-usp/

Fonte: http://canaldoensino.com.br/blog/usp-lanca-cursos-online-gratis-de-nivel-superior

 

Universidade Corporativa: Uma Educação Estratégica

por Simone Guimarães Menezes

Muito embora a palavra universidade nos leve a pensar em um campus físico, um corpo docente estável, a versão corporativa é diferente e inovadora. A visão estratégia depende da aprendizagem e está depende do desenvolvimento das capacidades. Esta abordagem no que faz referência a Universidade Corporativa tende a considerar a administração estratégica como um processo de “aprendizado coletivo”, que visa desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações.1. Introdução

As Universidades Corporativas (UC) já vem sendo discutida há pelo menos 40 anos desde o lançamento da Crotonville em 1955 pela General Eletric, mas o verdadeiro surto de interesse na criação de uma universidade corporativa, como complemento estratégico do gerenciamento, do aprendizado e do desenvolvimento dos funcionários de uma organização, ocorreu no final da década de 80.

As Organizações começaram a perceber que não podiam mais depender das Instituições de Ensino Superior, para qualificar seus colaboradores, decidindo partir para criação de suas próprias “universidades corporativas”, com o objetivo de obter um controle mais rígido sobre o processo de aprendizagem, vinculando de maneira mais estreita os programas de aprendizagem as metas e resultados estratégicos reais da empresa.

2. Discussões Conceituais de Educação Corporativa

a) Missão, Objetivos e Princípios: Segundo análise de Meister (1999), as universidades corporativas de maiores sucessos possuem em comum a missão e isso independente de sua estrutura, ramo de atividades ou país em que atua.

Estas semelhanças na missão não mudam os seus valores organizacionais, isto é, as universidades corporativas que estão nas linhas de frente do sucesso necessitam cumprir às metas de serviço, satisfazer e atender as expectativas das organizações, para que possam se manter competitivas no mercado.

Muito embora as universidades corporativas sejam diferentes em muitos aspectos superficiais, elas tendem a organizar-se em torno de princípios semelhantes, como:

– Prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio;
– Desenhar programas que incorporem os três C’s: cidadania, contexto e competências;
– Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem, tornando-se também responsáveis pelo processo;
– Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados; entre outros.

Para que a administração alcance o sucesso esperado através da universidade corporativa é preciso manter um balanceamento equilibrado atendendo às expectativas dos clientes internos, identificando as realidades dos colaboradores e conhecendo as metas estratégicas da empresa.

As estratégias negociais da Organização para serem viáveis é preciso que o objetivo principal de uma universidade corporativa tenha o foco no desenvolvimento e na instalação das competências profissionais, técnicas e gerenciais consideradas essenciais para a o sucesso das estratégias.

De forma geral, as experiências das Universidades Corporativas têm enfatizado os seguintes objetivos globais (EBOLI, 1999).

– Difundir a ideia de que o capital intelectual será o fator de diferenciação das empresas no próximo milênio;
– Despertar nos talentos humanos a vocação para o aprendizado;
– Incentivar e estruturar atividades de autodesenvolvimento;
– Motivar e reter os melhores talentos contribuindo para o aumento da felicidade pessoal, dentro de um clima organizacional saudável.

Pode-se dizer que o objetivo principal é o de desenvolver as competências críticas em vez de habilidades.

Uns fatores e crenças que persistem nas Organizações Brasileiras é que as pessoas dão mais valor para fatores externos do que para não o conteúdo do próprio trabalho realizado, influenciando no fator motivação dos colaboradores. A proposta de Mundim (2002) dar um outro sentido a esta situação, afirmando que um programa de educação corporativa deve não somente atender aos fatores externos de satisfação em relação ao processo de aprendizagem dentro da empresa, como também encontrar e adotar recursos organizacionais e educacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes às próprias pessoas, mas sim incentivá-las.

b) Tipos de universidades corporativas: Segundo a visão de Allen (2002), os colégios corporativos são simplesmente entidades educacionais definidas por organização sem qualquer objetivo educacional, com esta definição os Centros de Treinamentos são qualificados como um “colégio corporativo”.
N.P. Eurich (1985), identificou dezoito universidades deste tipo, nesta época ainda chamada de colégios corporativos, e predisse que o número iria crescer rapidamente.

O conceito de Universidade Corporativa (UC) no Brasil começou no início da década de 90 é um movimento recente, mas que vem crescendo muito nos últimos anos, a partir de 2000 verificamos um expressivo aumento das experiências de UC no país. Para se ter uma ideia, hoje são mais de 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelos princípios e práticas de universidade corporativa.

Allen (2002) faz crítica ao conceito da evolução da UC, o autor sugere que, quanto ao seu escopo, são quatro os níveis de uma universidade corporativa:

1. Somente treinamento: deste aspecto há as universidades que são simplesmente departamentos de treinamento (T&D). Existem para oferecer treinamento para os seus empregados.

2. Treinamento mais desenvolvimento gerencial e/ou executivo: prevê cursos de desenvolvimento para gerentes e executivos além de treinamento. Enquanto treinamento foca as habilidades que são necessárias para uma tarefa específica, desenvolvimento refere-se a educação que visa modificar aspectos no comportamento dos executivos.

3. Oferta de cursos com crédito acadêmico: as universidades corporativas oferecem cursos que poderiam, por meio de parcerias acadêmicas, solicitar equivalência em disciplinas universitárias formais. Apenas as universidades formais podem conceder créditos.

4. Oferta de cursos que levam efetivamente ao grau acadêmico: as universidades corporativas oferecem programas que levam ao nível de Bacharelado ou Mestrado. Para atuar neste nível a universidade corporativa deve receber credenciamento dos órgãos públicos competentes (no Brasil, a CAPES do Ministério da Educação). Na verdade, poucas são as universidades corporativas que se encontram neste último nível, no mundo. (ALLEN, 2002). Uma organização não precisa outorgar graus para ter uma universidade corporativa. No entanto, as entidades que apenas oferecem treinamento, mesmo que esse treinamento tenha muitas frentes e seja extensivo a todos os empregados na organização, também não são universidades corporativas. O que qualifica uma ação educativa em organizações como universidade corporativa?

Na opinião de Mark Allen (2002), além do treinamento, uma organização deve ao menos ter um programa de desenvolvimento. Esses são os requisitos mínimos, para uma organização pleitear que tem uma universidade corporativa. Mesmo assim, o autor afirma que ainda faltaria algo. Para se ter uma universidade corporativa as atividades educacionais devem ter uma ligação clara com a estratégia corporativa.

Segundo Martyn Rademaker e Nicole Huizinga (2000), há três estágios no desenvolvimento da universidade corporativa:

1. operacional;
2. tático;
3. estratégico.

Esses estágios representam diversos graus de desenvolvimento da universidade corporativa. É possível que a universidade corporativa ainda não esteja perfeitamente alinhada às estratégias organizacionais, isto é, ainda não tenha atingido o nível estratégico, mas, pode estar num estágio intermediário, operacional ou tático e trabalhando para chegar a esse alinhamento, também identifica diferentes gerações de universidades corporativas, tanto em termos de produtos como de orientação, e todas ainda coexistem hoje. Elas são:

1. Primeira geração – esta representa um pouco mais do que as atividades tradicionais do departamento de Treinamento e Desenvolvimento, com módulos presenciais, direcionados especificamente a interesses institucionais. A ênfase é a aquisição de valores corporativos; também considera as atividades de treinamento corporativas fragmentadas entre diversas áreas, são juntadas sob um mesmo guarda-chuva. A coordenação das atividades de treinamento objetiva aumentar a eficiência operacional e a impulsionar a educação;

2. Segunda geração – reflete uma orientação estratégica mais abrangente para o aprendizado organizacional, e tende a ser oferecida em lugares especificamente designados, organizacionais e acadêmicos; este estágio acontece quando a universidade corporativa determina as prioridades no currículo. O objetivo maior é reproduzir e disseminar conhecimento de tal forma que os objetivos individuais e os da corporação sejam compatibilizados. Neste estágio a universidade corporativa funciona como a espinha dorsal do conhecimento corporativo, desenvolvendo a socialização e alavancando o conhecimento;

3. Terceira geração – possui elementos virtuais para o processo de aprendizado e abrange uma grande variedade de estratégias para o desenvolvimento do capital intelectual.

O estágio mais avançado é o estratégico, no qual os professores e alunos da universidade corporativa estão envolvidos em programas de pesquisa para criar conhecimento estratégico novo e relevante. A universidade corporativa neste estágio pode gerar vantagem competitiva.

As melhores universidades corporativas são aquelas que existem para ajudar as corporações a atingir os seus objetivos. Cada organização existe por uma razão que normalmente explicitada em uma missão. A maioria das melhores organizações desenvolve estratégias ou planos para cumprir a sua missão. Ter uma universidade corporativa deve ser visto não como um objetivo organizacional, mas como um meio para ajudar a organização a atingir os seus objetivos. Vista desta forma, a universidade corporativa é um instrumento poderoso para ajudar a organização a chegar onde deve chegar.

Uma importante característica que distingue as universidades corporativas é o seu uso extensivo e entusiasmado de ICT – tecnologias de comunicação da informação, que tem possibilitado a proliferação de um grande número de universidades corporativas virtuais. Estas também se desenvolveram como decorrência da tecnologia específica relacionada ao ensino a distância e à sua rápida integração aos locais de trabalho. Outro fator igualmente importante foi o desenvolvimento de softwares gerenciais de treinamento, facilmente gerenciados pelas Intranets e pela Internet (KAETER, 2000).

c) Universidade corporativa e estratégia: Muito comum hoje, principalmente nas empresas que utilizam a UC é a visão de que a estratégia depende da aprendizagem e está depende do desenvolvimento das capacidades.
Segundo Prahalad & Hamel (1990), esta abordagem tende a considerar a administração estratégica como um processo de “aprendizado coletivo”, que visa desenvolver e explorar as competências distintas, difíceis de serem imitadas, propiciando vantagem competitiva para as organizações.

Esta parece ser também a opinião de Tom McCarty, da Motorola, que se refere às universidades corporativas como sendo “alavancas estratégicas”, talvez subentendendo a necessidade da empresa de alavancar a sua base de recursos, de forma a desenvolver as suas competências centrais, para chegar à sua “intenção estratégica”.

Fresina (1997) identifica três papéis estratégicos distintos que as universidades corporativas podem desempenhar:

1. Reforçar e perpetuar o comportamento – aqui a preocupação principal é de oferecer cursos e experiências de treinamento que reflitam e reforcem a cultura e os valores que balizam a organização.

2. Gerenciar a mudança – aqui a preocupação principal é em introduzir e promover as iniciativas da mudança organizacional. Os programas e atividades são desenhados para facilitar a formulação e implantação da mudança estratégica.

3. Direcionar e moldar a organização – esta terceira preocupação é talvez, a mais ambiciosa e, por inferência, a menos visível. Aqui os líderes organizacionais utilizam a universidade corporativa como a força motriz para moldar as direções empresariais futuras.

Programas e iniciativas de mudanças visam a exploração de novos contextos e alternativas futuras para a empresa. É difícil identificar as corporações que possam ser exemplo deste tipo de orientação, mas o autor sugere que as que mais se aproximam deste tipo de orientação são a Motorola e a General Eletric (Fresina, 1997).

Muitas conceituações e definições de universidade corporativa, a relacionam de uma maneira ou outra à estratégia de sua organização mantenedora. É enfatizado, que o que torna uma universidade corporativa de fato corporativa é a sua ligação com a estratégia.

Para que se entenda se as universidades corporativas estão realmente relacionadas e alinhadas à estratégia corporativa é necessário reforçar os três estágios de desenvolvimento: operacional, tático e estratégico, sendo que a universidade corporativa no estágio estratégico pode gerar vantagem competitiva, combinando e disseminando o conhecimento corporativo e gerando conhecimento novo, neste último estágio, ela pode ser realmente chamada de universidade corporativa.

d) Caso de sucesso estratégico: Adotar um sistema de Educação Estratégica, nos moldes de uma Universidade Corporativa (UC) é condição essencial para que as empresas desenvolvam com eficácia seus talentos humanos.

Alguns cases de sucesso são as empresas Vale do Rio Doce, Natura, Siemens, Caixa Econômica Federal (CEF), Sadia, Banco do Brasil, Citibank, Embratel, Volksvagen, Fiat, Carrefour, Bank Boston, investiram e perceberam as vantagens de implementação da Universidade Corporativa, com o objetivo de disseminar a cultura da empresa aos colaboradores.

As empresas importaram o conceito de suas matrizes (Motorola, McDonald’s, Grupo Accor, Coca-Cola), outras tomaram a iniciativa de fazê-lo a partir da crença que a medida otimizará o processo de treinamento e desenvolvimento de seus recursos humanos (Algar, Brahma).

Segundo Jeanne Meister (1999), cerca de 20 outras empresas estão no processo de aprovação do conceito de Universidade Corporativa.

e) A importância das universidades corporativas: Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focadas no “negócio e estratégia” de cada organização.

As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao desenvolvimento de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e gerenciamento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais intensivamente nos últimos anos, as universidades corporativas.

As universidades instaladas (física ou virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para atender as necessidades da organização, que as diferenciam de áreas de treinamento e desenvolvimento (T&D): são proativas, com suas ações completamente voltadas ao ambiente de negócio de cada organização; atuam no desenvolvimento de competências essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a disseminação do conhecimento “em qualquer momento, em qualquer lugar”; atuam no desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, gerando capital intelectual para as organizações.

Além disso, as universidades corporativas, quando contarem com um público mais amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um entendimento de que devem ser autossustentáveis, e uma visão, já presente em algumas organizações, de que devem ser um centro de lucro.
Essas universidades não visam a substituir ou disputar espaço com as universidades tradicionais. Pelo contrário, elas são complementares na medida em que a universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de negócios, desenvolvendo, pelo mapeamento de “trilhas de capacitação”, o aprimoramento nas competências essenciais ou críticas de cada organização. São fortes as possibilidades e os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e as universidades tradicionais, visando ? formação da rede de trabalho da organização, ou levando isso ? comunidade, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais.

Universidades corporativas têm um papel muito forte no desenvolvimento e disseminação da cultura de cada organização, sendo focadas em resultados corporativos, presente em todas as áreas e alcançando todos os profissionais envolvidos em cada processo.

Pode-se dizer que a visão mais ampliada da formação contínua é utópica para a realidade brasileira nos dias de hoje, pois até a década de 80, segundo Mundim (2002), a educação continuada era uma exclusividade acadêmica, para um grupo privilegiado de pessoas que apresentava condições de se atualizar. Atualmente a educação continuada não é mais uma exclusividade acadêmica, mas uma imposição do mercado de trabalho, motivada principalmente pelas mudanças tecnológicas e econômicas. Por isso ela deixa de ser somente uma atualização para ser incorporada também com o conceito de requalificação.

Hoje, temos aproximadamente 100 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera pública quanto privada, que já implementaram sistemas educacionais pautados pelo conceito de Universidade Corporativa (EBOLI, 2004).
Segundo a Doutora Marisa Eboli, as organizações que implantaram uma UC estão criando um sistema de aprendizagem contínua vinculada a metas empresarias, em que toda a empresa aprende e trabalha com novos processos e novas soluções.

f) Espaços Conquistados pela Educação Corporativa: Na pesquisa realizada pela Professora Maria Eboli em 2004 constatou-se alguns fatos de sucesso na Educação Corporativa no Brasil:

– Competitividade;
– Perpetuidade;
– Conectividade;
– Disponibilidade;
– Cidadania;
– Parcerias;
– Sustentabilidade.

O número de Organizações com universidades corporativas nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988 para mais de 1500 hoje (EBOLI, 1999).

Discutir sobre o conhecimento é cada vez mais uma responsabilidade das chefias; dar aos executivos a oportunidade de ensinar e acelerar o fluxo desse conhecimento é um dos objetivos da Universidade Corporativa.

Mas, a grande preocupação para as Organizações é treinar para o concorrente é um fator característico de muitas empresas, pois do que adianta treinar, qualificar o funcionário se não houver retenção desses profissionais treinados, esta é exatamente o diferencial da Universidade Corporativa, como uma entidade que acena com perspectivas de desenvolvimento em longo prazo, atraindo e retendo talentos.

O profissional de T&D deve utilizar o treinamento como ferramenta do Planejamento estratégico, hoje as mudanças de mix tecnologias cresceram aceleradamente com UC, a opção é pela virtualidade, evitando maiores custos em sede, substituindo os equipamentos de vídeo – tape por Internet, de áudio – tape por teleconferência, notebook e videoconferência.

A operacionalização da revolução na educação, com as Universidades Corporativas podemos verificar no quadro comparativo entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, sendo este o principal campo de atuação das UC.

Conclusão

A Universidade Corporativa é um instrumento de sucesso, pois qualificar pessoas para atuarem em seus ambientes profissionais, além de contribuir como fator motivador nas Organizações garante na qualidade dos serviços. O principal motivador para o desenvolvimento de uma Universidade Corporativa é a intenção da empresa de segmentar ou direcionar a área de formação de seu pessoal – seja na graduação, pós-graduação ou mesmo em cursos de extensão – através de um simples treinamento interno, ou seja, qualifica o pessoal para área em atuam, melhoram os seus serviços e alcança resultados planejados.

A diferença de desenvolvimento nas atividades de auto desenvolvimento está na sala de aula, pois não é necessária a busca por alunos em um espaço físico, a UC deve ir até o participante e não o contrário. O colaborador tem a possibilidade de se desenvolver onde, como e em que momento ele desejar, utilizando como componente a virtualidade podendo ser trabalhado isoladamente, com programas de desenvolvimento totalmente a distância, ou como uma ferramenta para manter a coesão do grupo através de fases presenciais de treinamento e intercaladas com fases de auto estudo a distância.

A Universidade Corporativa tem as suas iniciativas de desenvolvimento nas competências individuais, que formam as competências empresariais tendo como base principal o planejamento estratégico, sendo necessária está alinhada com os objetivos e as metas da empresa, conseguindo de fato alcançar os lucros esperados dentro da Organização.

Referências

Allen, Mark. (2002). Editor.Corporate University Handbook; designing, managing, and growing a sucessful program. Amacon. New York:
EBOLI, Marisa. (1999). Universidades Corporativas. 1.edição. Brasília: USP/PROGEP.
EBOLI, Marisa. (2004) – Educação Corporativa no Brasil – Mitos e Verdades. Ed. Gente, Brasília.
Eurich, N.P. (1985). Corporate Classrooms.Princeton, N.J.: The Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching, p.96
Fresina, A. (1997). The three prototypes of corporate universities. The Corporate University Review, January/February.
Kaeter, A. (2000). Virtual cap and gown. Trainning,v.37, n.9, p.114-22, 2000
McCarthy, Tom. The Corporate University as a strategic lever: integrating the strategic objectives of the firm with the desired outcomes of the corporate university. In:
MEISTER, Jeanne C. (1999). Educação Corporativa. 1.edição. Makron Books, São Paulo.
MUNDIM, Ana Paula Freitas. (2002). Desenvolvimento de Produtos e Educação Corporativa.1.edição. Atlas, São Paulo.
Prahalad, C.K. & Hamel, G. (1990) The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v.68, n.31, p.79-91.MayJune.
Rademakers, M & Huizinga, N. (2000). How strategic is your Corporate University? The New Corporate University Review, Nov./Dec.

Sobre Simone Guimarães Menezes:
Formação:
Bacharael em Administração, especialista em Gestão pela Qualidade Total e Mestranda em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Amazonas

Histórico:
Coord. Pedagógica do Curso de Administração Pública da Universidade do Estado do Amazonas, Coordenadora do Núcleo de Desenvolvimento Técnico no SESC/AM, Professora Universitária e Conselheira Suplente no Conselho Regional AM/RR

Fonte: Portal Gestão Universitária

Universidade Corporativa: A Experiência do INSTITUTO MVC

Por L. A. Costacurta Junqueira
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A VIABILIDADE

Qualquer dia desses vai bater à sua porta o Diretor ou Gerente de RH, tentando vender-lhe a idéia de substituir o velho “departamento’ de treinamento por uma novíssima “Universidade Corporativa”.

Caso o termo não lhe seja familiar, eis a definição de Universidade Corporativa, segundo JEANNE MEISTER, da CORPORATE UNIVERSITIES XCHANGE: “É um guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais”.

Você vai ouvir do Diretor ou Gerente de RH argumentos do tipo: “Só nos EUA já existem quase 2000 Universidades Corporativas”. “É preciso transformar treinamento em uma grife!” “As universidades tradicionais não têm o foco no business que nossa empresa necessita”. “Precisamos alargar os horizontes de treinamento (clientes, fornecedores, comunidade) para gerar receita!”.

Como responder a essas questões? Posicionar-se contra ou a favor das Universidades Corporativas? No que a Universidade Corporativa difere do tradicional de Departamento de Treinamento?

Iniciando pela última das questões, vale mencionar que o departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma razoável variedade de programas “abertos”, nem sempre voltados para a solução de problemas do “negócio”.

A Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada “família” de cargos e funções dentro da organização (tracks), utilizando o treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escala de contratação, definindo padrões comuns para atuação dos consultores externos etc. (ver quadro no texto seguinte).

Seguem algumas perguntas que ajudarão num eventual estudo de viabilidade da implantação ou não da Universidade Corporativa em sua empresa.

  • Quem já fez isso no Brasil, qual o modelo, quais os resultados? Consultar o Grupo ACCOR, MOTOROLA, MCDONALD’S, ALGAR e BRAHMA, é fundamental pois elas são “benchmarking”. É bom também pesquisar quem já possuiu e abandonou a idéia, CITIBANK, por exemplo.
  • Sua empresa tem porte mínimo para isso? O número de empregados é superior a 1.000? O faturamento global é superior a 200 milhões de dólares? Está disposto a gastar de 5% a 10% da folha de pagamento na manutenção da universidade? (média nos EUA de 12 milhões de dólares ano e 2,2% da folha). Se sua empresa está abaixo desses limites a alternativa talvez seja criar uma universidade para 4/5 empresas, na linha de um consórcio de aprendizado.
  • Você (Presidente) se dispõe, pessoalmente, a ser o grande mentor da idéia? As pesquisas mostram que se isto não acontecer, são grandes as possibilidades da “universidade ir para o brejo”.
  • A idéia de ter também no campo de atuação da Universidade Corporativa os clientes, fornecedores e a comunidade, lhe parece interessante?
  • No seu ramo de negócio, a obsolescência da tecnologia é mais rápida que na média de mercado?
  • São cada vez maiores as cobranças da empresa, como um todo, para que RH/Treinamento deixe de ser um centro de custos para se transformar em centro de lucros, focando prioritariamente o negócio? No contexto americano 25% dos recursos das Universidades tem origem externa à empresa.
  • Está buscando reduzir os custos com treinamento? Pesquisas americanas indicam que isso aconteceu com a maioria das universidades corporativas.
  • Está nos seu planos utilizar a função treinamento também como instrumento de marketing, melhoria de imagem de sua empresa? Ter algo que os concorrentes não têm?
  • A institucionalização do processo de educação permanente é um dos objetivos vitais para sua empresa?
  • Sua idéia é revolucionar os métodos de aprendizagem, utilizando Best PracticesBenchmarking, Just in Time Training, Treinamentos Vivenciais etc?
  • Há interesse em que os programas de treinamentos sejam válidos para crédito universitário?
  • A utilização da tecnologia para aceleração do aprendizado é uma das metas empresariais? (nos EUA, no ano 2003, 47% de todo treinamento será “entregue” via tecnologia, especialmente internet, teleconferência e videoconferência com uso do computador).
  • A globalização de sua organização está indicando a necessidade de unificar a perspectiva global dos gerentes?
  • As políticas de RH da empresa estão orientadas para estimular o fluxo do capital intelectual, a rápida difusão do conhecimento?

Voltamos a lembrar que as perguntas anteriores constituem meros referenciais para o processo decisório na adoção ou não da idéia de uma Universidade Corporativa.

Mesmo correndo o risco de sermos repetitivos, lembramos que se a resposta for positiva, o Presidente deve “separar”, pelo menos, 2/3 dias por mês para ajudar na corporificação e desenvolvimento da Universidade. Isso será a principal garantia do êxito dessa nova abordagem de treinamento e desenvolvimento.

Tomada a decisão de se criar uma Universidade quais seriam os principais cuidados para sua implantação? É o que será abordado a seguir.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A IMPLANTAÇÃO

Como já foi dito anteriormente, uma série consistente de tendências estratégicas externas está tendo um enorme impacto sobre a ciência de administração, especificamente no campo da função humana de treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergência destas idéias nos leva à conclusão de que as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando paradigmas tradicionais e trazendo para si a responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação de seus Seres Humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correção do sistema educacional tradicional, seja para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão do seu capital intelectual.

Por isto, emerge com força total esse novo conceito (pelo menos para nós brasileiros) da Universidade Corporativa (UC), uma forte evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico das empresas. Com base em nossas experiências na consultoria a clientes, principalmente na concepção estratégica da Universidade Algar, nos estudos tradicionais de uma literatura já extensa e nos contatos mantidos com a empresa norte americana Corporate University Xchange (possivelmente a empresa com a maior expertise mundial na matéria) visando a formação de uma parceria, podemos também, sem a pretensão da totalidade, descrever as “regras de ouro” para implantação de uma UC:

Unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa

Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela UC devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.

Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das best practices.

Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve jamais confundir a UC com a necessidade da posse física de um campus universitário e uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma UC se constitui em um fortíssimo polo de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.

Heterodoxia – para atingir a excelência uma UC jamais poderá se restringir ao modelo “sala de aula-professor-aluno”. Seu objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens, entrevistas, visitas, análise de case studies, avaliação de empresas, funções benchmarking, leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar horas/aulas realizadas.

Personalização – no ideal, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns estratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser criado e monitorado de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma UC deve ter como objetivo precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização.

Mútuo comprometimento – o planejamento e monitoramento da evolução de cada colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.

Responsabilidade social – num ambiente de mudanças não se pode garantir a segurança (termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer momento, uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência, podem obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto mesmo, qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de melhoria contínua – jamais somente na visão mesquinha de um mero objetivo de maximizar lucros a curto prazo de sua empresa.

Tecnologia – a logística do ensino à distância propiciado pelo avanço da telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor utilização do tempo.

Homogeneização – uma das funções primordiais da UC consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um “conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência”, para cada um dos estratos e/ou funções das organizações.

Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em networks e em cadeias de operação, a UC deve ser um campo aberto a todos os “satélites de negócios” das empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros, etc) sendo evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma UC poderá pertencer à cadeira de operações e negócios de sua organização.

CONCLUSÃO

Nos próximos anos a área de T&D será certamente um dos segmentos que mais sofrerá mudanças.

Caberá a ela a gestão do conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das organizações.

Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase no ensino à distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferência etc).

O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na educação serão as Universidades Corporativas.

Para efeito de uma compreensão mais rápida, segue uma quadro comparativo resumido entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, principal campo de atuação das Universidades Corporativas.

 

Área de Treinamento e Desenvolvimento

Estratégia Tradicional

Estratégia Competitiva

Missão

  • Educar pessoas
  • Melhorar a organização através do aprendizado contínuo e aplicado

Objetivos

  • Cumprir orçamentos
  • Aplicar aprendizado na realidade da empresa, melhorando continuamente sua performance
  • Centro de custos
  • Centro de lucros
  • Burocrático
  • Competitivo
  • Sem vinculação com a cultura
  • Melhorando a cultura

Estratégias

  • Concentrada na sala de aula
  • Aberta para o mundo
  • Visão endógena
  • Visão exógena
  • Visitas
  • Entrevistas
  • Benchmarking
  • Não há exigência de aplicação
  • Busca aplicação em projetos
  • Não há vinculação com a avaliação de desempenho
  • Serve como indicador de desenvolvimento de carreira
  • Responsabilidade da empresa
  • Responsabilidade conjunta entre colaborador e empresa
  • Avalia os professores
  • Avalia a aplicação
  • Consultores externos
  • Consultores internos e externos
  • Tecnologia tradicional
  • Tecnologias avançadas

 

 

Fonte: http://www.guiarh.com.br/PAGINA22U.htm

Atenção: SETOR FISCAL E CONTÁBIL – Circular Informativa GTR nº 028/14 – Ref: Obrigação acessória – Bloco K Sped

 

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Belo Horizonte, 07 de novembro de 2014.

Circular Informativa GTR nº 028/14

 

Ref: Obrigação acessória – Bloco K Sped

Informamos acerca da criação de nova obrigação acessória que poderá impactar significativamente a rotina fiscal e produtiva das indústrias, podendo demandar investimentos em materiais e mão e obra especializada.

Atualmente, as empresas contribuintes do ICMS são obrigadas a manter o Livro de Controle de Produção e Estoque, geralmente elaborado sem muitas formalidades e manualmente pelos obrigados.

Ocorre que, a partir de 2016, tais informações deverão ser prestadas eletronicamente por meio do SPED Fiscal, devendo ainda seguir padrão fixado pelo layout adotado no módulo do Bloco K.Apesar de a FIEMG estar atuando conjuntamente com a Confederação Nacional da Indústria (CNI) para escalonar a entrada em vigor dessa nova exigência fiscal, até o momento, aobrigatoriedade se aplica a todos os estabelecimentos industriais ou a eles equiparados pela legislação federal e para os estabelecimentos atacadistas, independente do porte, faturamento ou classificação fiscal das atividades.

Diante da complexidade dessa nova obrigação, do volume de dados solicitados pelo layout do Bloco K, e a partir das experiências de empresas que já estão trabalhando nisso, é importante que nossas indústrias busquem mais informações sobre assunto, antecipando suas ações e evitando autuações.

Destacamos que, desde já, é facultada aos contribuintes a realização de testes de validação das informações que são geradas, oportunidade de sanar erros que não serão aceitos quando da entrada em vigor da obrigação em 2016.

Mais informações sobre o assunto podem ser obtidas no site do SPED – clique aqui.

A Gerência Tributária permanece à disposição para quaisquer esclarecimentos adicionais que se fizerem necessários.

Atenciosamente,

Rita Eliza Reis da Costa Bacchieri

Advogada – OAB/MG nº 101.471

De acordo:

Marcelo Malagoli da Silva

Advogado OAB/MG nº 77.042

 Gerência Tributária

Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

Av. do Contorno, 4456 – Funcionários – Belo Horizonte/MG – CEP: 30.110-028

Telefone: (31) 3263-4378 – Fax: (31) 3263-4379 – E-mail: tributario@fiemg.com.br

Empresa de telefonia é multada por criar ‘dez mandamentos’ para funcionários

por Redação RBA publicado 04/11/2014 18:27, última modificação 04/11/2014 18:32

Trabalhador se sentiu assediado moralmente. TST determina que Oi pague solidariamente com empresa contratada

oi

 

São Paulo – A divulgação de uma lista de “dez mandamentos” para os funcionários fez a Justiça do Trabalho determinar o pagamento de uma multa pela Oi e pela contratada Telecomunicações e Engenharia (Telenge). O Tribunal Superior do Trabalho (TST) rejeitou o recurso da Oi, que havia perdido na segunda instância – no Tribunal Regional (TRT) do Paraná.

Segundo o TST, um instalador e reparador de linhas se sentiu assediado moralmente “porque a empresa fixou várias vezes, os ‘dez mandamentos da telefonia’, com frases como ‘não terás vida pessoal, familiar ou sentimental’ e ‘não  verás teu filho crescer'”. O funcionário havia sido contratado pela Telenge para  prestar serviços à Brasil Telecom, atual Oi. Durante os dois anos e meio de  contrato, um e-mail impresso foi afixado em um mural no ambiente do trabalho.

“Por diversas vezes, o documento foi retirado do mural pelos empregados, inclusive ele mesmo, porque se sentiram ofendidos pelo seu conteúdo e com a prática da empresa”, relata o tribunal.

Outros “mandamentos” diziam “não terás feriado, fins de semana ou qualquer outro tipo de folga” e “a pressa será teu único amigo e as tuas refeições principais serão os lanches, as pizzas e o ‘china in box'”. O documento sugeria ainda que “dormir  será considerado período de folga, logo, não dormirás”.

A Telenge alegou que se tratava de uma brincadeira, para manter um clima de “descontração e amizade” na empresa. Já a Oi negou a prática, que foi confirmada por relatos de testemunhas.

Para o relator do processo no TST, ministro José Roberto Freire Pimenta, houve “evidente afronta à imagem e à dignidade da pessoa humana”.

A indenização é de R$ 5 mil.

 

Com informações da Secretaria de Comunicação do Tribunal Superior do Trabalho

Fonte: http://www.redebrasilatual.com.br/trabalho/2014/11/empresa-de-telefonia-e-multada-por-criar-dez-mandamentos-para-funcionarios-3190.html

 

Melhoramentos oferece vagas para novos cursos por meio do PRONATEC

Da redação do  Jornal Gazeta do Vale – 06/11/2014

Com intuito de preparar e aperfeiçoar a mão de obra especializada no Sul de Minas Gerais, o SENAI de Extrema, a Prefeitura Municipal de Camanducaia e a Melhoramentos Florestal oferecem ao público quatro novos cursos de profissionalização por meio do PRONATEC (Programa Nacional de Acesso ao Ensino Técnico e Emprego). As novas vagas serão divididas entre os cursos de Assistente de Planejamento e Controle de Produção, Auxiliar Administrativo, Operador de Empilhadeira e Almoxarife.

A parceria vem desde o mês de maio, quando foram oferecidas 90 vagas gratuitas para cursos de Agente de Inspeção da Qualidade e de Eletricista Industrial. A companhia teve 15 colaboradores inscritos, que hoje atuam na planta localizada em Camanducaia. Outras três empresas da região também participaram inscrevendo funcionários para as 75 vagas restantes.

A Melhoramentos sempre esteve engajada a melhorar o ensino profissionalizante na região de Camanducaia. Esse avanço só veio após Sérgio Sesiki, superintendente da empresa, e outros colaboradores, se reunirem com o MDIC (Ministério do Desenvolvimento, da Indústria e Comércio Exterior), em Brasília, para solicitar apoio nessa importante causa, apresentando as principais demandas. Após a reunião, o órgão, juntamente com o MEC (Ministério da Educação), interviu para que o SENAI oferecesse os cursos solicitados.

“Iniciamos o projeto em parceria com outras empresas e entidades com apenas dois cursos. Agora conseguimos incluir mais quatro opções de profissionalização, podendo assim absorver cada vez mais profissionais em busca de conhecimento técnico. A iniciativa é muito importante para os empregadores, pois não precisarão buscar mão de obra qualificada fora da região. Já os profissionais, tem a oportunidade de ingressar no mercado de trabalho com qualidade e próximos às suas residências. Esse tipo de parceria contribui para o desenvolvimento das indústrias e na diminuição do desemprego no Sul de Minas Gerais”, afirma Mônica Zambão, Gerente de Recursos Humanos da empresa.

Para mais informações, os interessados devem entrar em contato com a área de Recursos Humanos da Melhoramentos pelo telefone (35) 3433-8212.

Essa notícia foi publicada no Jornal Gazeta do Vale, em 06/11/2014

Fonte: http://www.jornalgazetadovale.com.br/wp-content/uploads/2014/11/gazetadovale_edicao219.pdf

FAEX capacita líderes da Multilaser

Jornal Gazeta do Vale – 06/11/2014

faex

A Multilaser, com o objetivo de desenvolver as competências comportamentais dos líderes e encarregados dos diversos setores da fábrica, firmou parceria com a FAEX – Faculdade de Extrema para desenvolver um elaborado projeto de treinamento chamado de “Programa de Capacitação e Lideranças – Conectando ideias”. No total, 50 colaboradores participaram do projeto, que teve duração de 06 meses, e contou com 6 módulos de treinamento.

De acordo com os organizadores do projeto, a ideia era que os líderes fossem treinados nas competências específicas, identificadas na avaliação de desempenho do ano anterior. Assim, os temas abordados nos treinamentos foram: Motivação e pessoas, Liderança, Foco no Cliente, Visão Sistêmica dos Processos, Comunicação Assertiva e Como gerar comprometimento, cooperação e proatividade.

Segundo Simone Nascimento, do Departamento de RH da Multilaser, a empresa ficou extremamente satisfeita com os resultados e continuará investindo em treinamentos. “Outros projetos já estão previsto para serem realizados nos próximos meses”, comenta.

Tatiani Carvalho, Coordenadora do Núcleo de Extensão, comenta que a parceria entre FAEX e Multilaser foi um sucesso e rendeu excelentes frutos. “O projeto foi desenvolvido para atender as necessidades específicas da Multilaser – na forma de treinamentos In Company – uma das especialidades do Núcleo de Extensão da FAEX.

Assim, para chegar ao melhor modelo, promovemos um ciclo de visitas para entender as necessidades da empresa. Analisamos o resultado da Avaliação de Desempenho por Competências e, na sequencia, fizemos um levantamento de perfil com testes de personalidade em todos os líderes, com o objetivo de identificar oportunidades de melhoria”, explica Tatiane.

As empresas que tiverem interesse neste tipo de projeto devem entrar em contato com o Núcleo de Extensão da FAEX pelo e-mail extensão@faex.edu.br.

Essa notícia foi publicada no Jornal Gazeta do Vale, em 06/11/2014

Fonte: http://www.jornalgazetadovale.com.br/wp-content/uploads/2014/11/gazetadovale_edicao219.pdf

Atributos que vão além da imagem

 

Uma empresa vai além não só do que ela produz e vende, mas também de seus números e até mesmo das pessoas que a tornam possível. Não seria exagero traçar um paralelo com a psicologia para dizer que uma companhia também pode ser formada por arquétipos, conceito que Carl Jung, discípulo de Freud, considerou como sendo responsáveis pela formação do inconsciente coletivo – um conjunto herdado e compartilhado de sentimentos, pensamentos e lembranças. Ao empregar símbolos em sua comunicação com o mercado, as empresas criam conexões, sentimentos e percepções de significados específicos cujo resultado é um arcabouço imaginário de referências sobre o que elas representam para os profissionais, mesmo sem terem passado pela experiência de trabalhar nelas. Assim são as empresas mais desejadas, apontadas na pesquisa “As Melhores na Gestão de Pessoas 2014”, da Aon Hewitt/Valor Carreira.

Ao pedir aos pesquisados, em uma única e espontânea resposta, o nome da empresa que gostariam de trabalhar, se não estivessem naquela em que se encontravam naquele momento, nomes como Petrobras, Google, Vale e Odebrecht começaram a surgir, dando corpo, juntamente com outras, a um ranking das mais desejadas. “Isso não quer dizer que essas pessoas não estejam felizes onde estão”, adianta Agatha Machado Alves, líder de desenvolvimento e gestão da Aon Hewitt e uma das coordenadoras da pesquisa. “Mas que as corporações, que povoam o imaginário coletivo, chamam a atenção por terem ou representarem algo diferente, mesmo que isso passe por motivações particulares.”

A questão é entender os motivos que as levam a despertar essa admiração pela marca, pela organização e por seus produtos. “Uma empresa de inovação passa uma imagem de que perdura a crises, por estar sempre se renovando”, diz Agatha. Partindo desse pressuposto, a Petrobras, mesmo com os recentes escândalos envolvendo seu nome, é a mais desejada da lista. O fato de ela remeter a uma representação de companhia sólida, a primeira de petróleo no Brasil, é a explicação encontrada pela especialista para a instituição não ter caído de posição em relação ao ranking do ano passado.

Na sequência, corporações como o Google sinalizam para o mercado que inovam e, portanto, sabem fazer diferente, abrindo espaço para pensar “fora da caixa”, criando assim conexões com quem busca o mesmo. “Eu vejo como possíveis razões para sermos lembrados pelas pessoas o fato de que fazemos um trabalho, conscientemente planejado, de cuidar da nossa cultura e processos”, diz Mônica Duarte Santos, diretora de Recursos Humanos do Google para a América Latina. “Nós temos um esforço grande de divulgar que é possível ser uma companhia de sucesso e um ótimo lugar para trabalhar.”

A cultura Google, como passou a ser conhecida e referenciada por várias outras companhias, principalmente as startups, acaba por fazer alusão a um local descontraído, em que ser informal é a regra, onde é possível se dar um intervalo para refrescar a cabeça com uma partida de futebol de mesa, de sinuca, ou de vídeo game. Tirar uma soneca em uma rede de balanço na sala de descanso também é possível, assim como se servir à vontade de alimentos sempre disponíveis. “A nossa crença passa talvez a imagem de que é um lugar mais divertido que ‘hardworking’. Mas não chegaríamos onde estamos se os colaboradores passassem o dia jogando pingue-pongue”, enfatiza Mônica. Em 2013, a receita do Google alcançou US$ 55,5 bilhões e um lucro líquido de US$ 12,9 bilhões.

Para atingir suas metas, a multinacional americana de tecnologia investe em programas internos de identificação de líderes, ‘coaching’, ‘mentoring’, pesquisas de clima, de satisfação com os gestores, e de intercâmbios com outros escritórios do mundo. “O fato de estar no imaginário das pessoas como um lugar desejado para se trabalhar está muito relacionado à percepção de que as pessoas podem ser criativas aqui, atuar de forma colaborativa e ter acesso a uma comunicação com informações muito transparentes”, diz.

A identificação com os valores da corporação e a busca por desafios para o desenvolvimento profissional também somam a esse fator de atratividade. Esse é o pensamento de Daniel Villar, vice-presidente de pessoas, organização e comunicação da Organização Odebrecht. “A nossa cultura empresarial é de acreditar na capacidade do ser humano em se desenvolver. Não investimos em publicidade, mas em gente, dando oportunidades para um crescimento desafiador de longo prazo”, diz. Ele acredita que grande parte de quem tem a Odebrecht como referência conhece alguém que trabalha na organização ou ouviu coisas boas, o que seria suficiente para despertar interesse.

Villar considera que a possibilidade de uma carreira internacional, em alguns dos 23 países em que o grupo está presente, também exerce alguma influência na construção dessa imagem de desejo. Ele próprio é um exemplo. Com 20 anos de carreira na Odebrecht, 15 anos foram trabalhando em outros países. Os programas internos de formação de liderança também são um atrativo. “Nossos 15 CEOs, dos 15 negócios da organização, foram todos formados aqui dentro e todos os diretores têm pelo menos dez anos de casa”, diz.

Segundo o executivo, esses programas também ajudam na retenção, que é maior nas empresas de atuação industrial do que nas de prestação de serviço. Isso porque nas industriais se tem uma continuidade de trabalho, enquanto que nas de serviços, onde estão as áreas de construção, o grosso da contratação é por projeto. Mesmo assim, a organização conta com 4 mil funcionários com mais de 30 anos de casa. Apesar do seu tamanho e complexidade, não existe um processo formal de pesquisa de clima organizacional. “Estamos atentos nos índices de rotatividade, mas mais preocupados em fazer com que nossa cultura seja aplicada.” No passado, o programa de trainee teve 70 mil inscritos para 300 vagas. “Ser desejada facilita a busca por profissionais, mas torna a entrada mais difícil.”

Confundir-se com o desenvolvimento do Brasil e ter um pouco de si em cada parte do país também ajuda na elaboração dos símbolos que vão despertar a admiração nas pessoas. Essa é a opinião de Enes Vilela, diretor de Recursos Humanos da Construtora Camargo Corrêa, que exerce uma atratividade natural de profissionais de engenharia ou de pessoas que tenham atuado em segmentos afins. Com o passar das décadas, evoluíram, junto com a empresa e o mercado, também suas políticas de gestão de pessoas. Para Vilela, isso colabora para a boa fama da companhia, que tem um tempo médio de permanência dos profissionais de oito anos, subindo para 12 anos no quadro gerencial.

Além das políticas de formação e desenvolvimento profissional para todos os níveis, a Camargo Corrêa possui três sistemas de avaliação de desempenho, em que as equipes operacionais e a liderança de campo são avaliadas e reconhecidas nas atividades mensalmente, fechando um ciclo a cada período de seis ou 12 meses. Já os profissionais de escritório e de gestão executiva têm etapas de avaliações distintas que incluem deles próprios, de seus gestores, de pares ou clientes internos. “Buscamos atrair profissionais com boa formação, que queiram ser líderes de negócios complexos e estejam abertos a novas experiências para viver e trabalhar em locais diversos. Eles precisam querer se desenvolver e ser motivados por desafios”, diz Vilela.

Desafios também fazem parte do enfrentamento que as empresas têm diante das incertezas e dos dissabores da economia. Muitas vezes, esses momentos também servem para pôr em xeque certas referências de imagem da marca, principalmente em determinados setores, como o automobilístico, onde não é incomum casos de demissões em massa. A General Motors do Brasil é a prova disso. Ela já promoveu movimentos dessa natureza e, mesmo assim, é considerada uma companhia desejada. “A General Motors é uma das maiores e mais respeitadas corporações do mundo, com grande responsabilidade social e reconhecida também por valorizar seu capital humano”, afirma Mônica Azzali, diretora-geral de Recursos Humanos e relações trabalhistas da GM do Brasil.

A empresa estimula o desenvolvimento contínuo de seus empregados por meio do trabalho em equipe, de cursos patrocinados e do encorajamento à inovação. Planejamento conjunto de metas com base em objetivos bem definidos, coaching, liberdade de expressão e o monitoramento do grau de satisfação dos colaboradores com pesquisas internas são outras ferramentas bastante valorizadas. “Todos que querem crescer profissionalmente buscam uma organização que estimule e apoie essa prática, tanto pelo desenvolvimento intelectual quanto prático.”

Por ser uma empresa de ponta com ramificações nos principais mercados do mundo, o empregado ainda tem a oportunidade de acesso e interação com outras culturas e novas tecnologias. Para Mônica, a GM desperta o interesse de profissionais no mercado por um conjunto de fatores, a começar pela solidez e longevidade da marca, por ser ética e por prezar pelo bem-estar dos empregados. O programa para a identificação e formação de lideranças locais e globais também agrega valor, pois propicia um ambiente de trabalho desafiador e motivador.

As instituições mais desejadas, de certa forma, estão conectadas a algum momento da fase de vida das pessoas e mais expostas que outras. Como ressalta Agatha, líder de desenvolvimento e gestão da Aon Hewitt, quanto maior é a corporação e mais complexa na sua forma de trabalhar, mais sofisticadas vão se tornando suas políticas e práticas de processo e gestão. “Criam-se, dessa maneira, símbolos de que ali existe um processo claro de que serão oferecidas oportunidades de crescimento”, diz. Em última análise, identificar-se com uma empresa de padrões sofisticados é se colocar na possibilidade de se tornar tão requintado quanto ela e, assim, ser também um profissional desejado no mercado.

 

Essa notícia foi publicada no site Valor Econômico, em 31/10/2014

Fonte: http://www.lg.com.br/huma/mercado/atributos-que-vao-alem-da-imagem

Ambiente de trabalho agradável é sinônimo de melhoria na produção

O que faz com que você queira trabalhar em uma determinada empresa? São os benefícios? Ou talvez o ambiente de trabalho? Segundo estudos feitos pela empresa de pesquisa Universum, o que mais atrai os funcionários não é o lado de fora de uma empresa – nome e reputação -, mas sim aquilo que acontece dentro dela. A pesquisa relatou também que as pessoas procuram locais criativos, descontraídos e dinâmicos.

Mas como é possível oferecer um ambiente agradável para trabalhar, sem diminuir a produtividade? Rafael Cichini, da Just Digital, empresa de tecnologia, conta que um dos principais critérios que a companhia traçou para alcançar o sucesso foi proporcionar vida social aos funcionários. “As pessoas trazem coisas para contribuir com a melhoria dos processos e, com isso, a empresa ganha muito já que todos pensam no negócio e na qualidade do ambiente de trabalho.”

Cichini conta que implementaram algumas ações nada convencionais na empresa para torná-la um ambiente melhor. Um exemplo é o “Feedback Canvas”, que elimina as avaliações formais na empresa. As pessoas são avaliadas quando querem e por quem elas querem. Para isso, basta pedir uma sessão de avaliação. “O funcionário sai com uma ótima visão sobre como é visto pela empresa, quais pontos não estão legais e quais as possíveis ações.”

Ações simples também ajudam o funcionário a se sentir mais confortável e, por consequência, produzir mais e entregar um produto final melhor. Já pensou em ter acesso a comidas como cereal, biscoito, leite, granola, durante todo o dia na empresa? Ou jogar videogame, fazer aula de ginástica? A Cadastra, companhia de marketing digital, acredita que estas pequenas medidas ajudam o funcionário a se sentir em casa. “Quanto melhor eles se sentem dentro da empresa, mais eles produzem”, conta Nicole Lunardi, coordenadora de RH da Cadastra.

Uma das propostas da empresa é o “Beer O’Clock”, happy hour toda sexta-feira às 17h para integrar e descontrair o ambiente. Além desta, os funcionários participam de especiais de dia das mulheres, dia do trabalho, dia da pizza, campanha de doações e cursos de inglês.

As mudanças vêm com o tempo. “As pessoas passaram a se comunicar mais e o conhecimento da empresa passou a ser melhor compartilhado”, conta Cichini. “A produtividade aumentou, mas não por termos acelerado a velocidade do desenvolvimento. Entregamos o que o cliente realmente espera e fazemos isso com qualidade”.

 

Essa notícia foi publicada no site Forbes Brasil, em 23/10/2014

Fonte: http://www.lg.com.br/huma/mercado/ambiente-de-trabalho-agradavel-e-sinonimo-de-melhoria-na-producao