Em todo grupo de pessoas, seja em uma organiza\u00e7\u00e3o, um time ou um projeto, existe uma forte tend\u00eancia \u00e0 conformidade e ao comportamento em grupo. Os seres humanos s\u00e3o animais greg\u00e1rios e tendemos a querer nos comportar como o restante do grupo, gerando o chamado GroupThink \u2014 que faz com que que as pessoas tomem decis\u00f5es ou a\u00e7\u00f5es com as quais dicordariam individualmente.<\/p>\n
Por isso,\u00a0a pior pessoa do time define o que \u00e9 aceit\u00e1vel<\/strong>.<\/p>\n A pior pessoa define qual \u00e9 o comportamento m\u00ednimo para ser aceito no grupo. Quando uma pessoa sempre chega atrasada, n\u00e3o entrega resultados, trata mal os clientes ou colegas e nada acontece, a organiza\u00e7\u00e3o est\u00e1 legitimando esse comportamento. Se essa pessoa pode se comportar assim, ent\u00e3o todos podem.<\/p>\n O pior comportamento passa a ser o n\u00edvel m\u00ednimo de exig\u00eancia, puxando todos para baixo. \u00c9 imposs\u00edvel atingir a excel\u00eancia ou construir uma cultura de alto desempenho sem eliminar os comportamentos inapropiados.<\/p>\n A \u201cTeoria das Janelas Quebradas<\/a>\u201d foi chave para a redu\u00e7\u00e3o do crime em Nova Iorque. George Killing e James Wilson identificaram, em 1982, que em bairros onde havia janelas quebradas, em pouco tempo mais janelas seriam quebradas tamb\u00e9m, espalhando coisas piores. Eliminar as ofensas menores, como picha\u00e7\u00f5es no metr\u00f4, foi fundamental para gerar a grande queda de criminalidade em Nova Iorque, come\u00e7ando pelo metr\u00f4.<\/p>\n O mesmo princ\u00edpio afeta sua organiza\u00e7\u00e3o. Pergunte-se:<\/p>\n Mau comportamento \u00e9 mais forte que o bom<\/strong><\/p>\n O pesquisador Andrew Miner descobriu que as intera\u00e7\u00f5es negativas com o chefe e seus colegas tinham cinco vezes mais impacto no humor dos funcion\u00e1rios do que as intera\u00e7\u00f5es positivas. Por isso, n\u00e3o basta tentar imitar o bom comportamento, o mau comportamento deve ser eliminado.<\/p>\n Os professores de Stanford\u00a0Huggy Rao<\/a>\u00a0e\u00a0Robert Sutton<\/a>, autores do livro\u00a0Potencializando a Excel\u00eancia<\/a>, escrevem:<\/p>\n \u201cEstudos de caso e pesquisa acad\u00eamica mostram que se voc\u00ea quer criar e espalhar excel\u00eancia, eliminar o negativo \u00e9 a prioridade m\u00e1xima. Comportamento destrutivo \u2014 ego\u00edsmo, medo, pregui\u00e7a, desonestidade e comportamento desagrad\u00e1vel em geral \u2014 tem muito mais efeito do que o comportamento construtivo.<\/em><\/p>\n Eliminar comportamento e cren\u00e7as destrutivas abre caminho para a excel\u00eancia se espalhar \u2014 particularmente quando esses impedimentos confrontam com a mentalidade que propele o desempenho da organiza\u00e7\u00e3o.<\/em>”<\/p>\n A import\u00e2ncia da consist\u00eancia<\/strong><\/p>\n A consist\u00eancia entre o discurso e as a\u00e7\u00f5es da lideran\u00e7a \u00e9 fundamental para conquistar e motivar o time. A diferen\u00e7a entre o discurso e a realidade \u00e9 rapidamente descoberta pelo time, que passa a ignorar o discurso.<\/p>\n O ser humano busca constantemente a consist\u00eancia interna. De fato, a\u00a0Disson\u00e2ncia Cognitiva<\/a>\u00a0\u00e9 o desconforto sentido por um indiv\u00edduo ao lidar ao mesmo tempo com duas ideias, valores ou cren\u00e7as contradit\u00f3rias. O desconforto faz com que a pessoa busque reduzir a disson\u00e2ncia, ignorando a parte inconsistente ou mudando o comportamento.<\/p>\n SE VOC\u00ca PENSA QUE VAI CRIAR UM TIME DE ALTA PERFORMANCE SOMENTE COM O DISCURSO, PENSE DE NOVO. SEUS ATOS DEVEM SER CONSISTENTES PARA QUE VOC\u00ca POSSA USAR A DISSON\u00c2NCIA AO SEU FAVOR.<\/p>\n\n