{"id":2786,"date":"2016-01-05T03:12:21","date_gmt":"2016-01-05T03:12:21","guid":{"rendered":"http:\/\/www.clubederh.com.br\/?p=2786"},"modified":"2016-03-05T03:13:12","modified_gmt":"2016-03-05T03:13:12","slug":"gestao-empresarial-como-escolher-seu-modelo-de-gestao","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/?p=2786","title":{"rendered":"Gest\u00e3o Empresarial \u2013 como escolher seu Modelo de Gest\u00e3o"},"content":{"rendered":"
o ponto de partida para alavancar a carreira empresarial
\n<\/em><\/div>\n
<\/div>\n
O cen\u00e1rio corporativo mexe cada vez mais com os nervos de um n\u00famero crescente de gestores. Como escapar da \u201ccomoditiza\u00e7\u00e3o\u201d crescente de pr\u00e1ticas, produtos e servi\u00e7os? Como lidar com a internacionaliza\u00e7\u00e3o crescente dos mercados? Como enfrentar a press\u00e3o crescente para que as organiza\u00e7\u00f5es inovem? A m\u00e1 not\u00edcia \u00e9 que estas e outras perguntas v\u00eam com frequ\u00eancia crescente; a boa not\u00edcia \u00e9 que tem solu\u00e7\u00e3o. Esta mat\u00e9ria pretende convid\u00e1-lo a compartilhar algumas receitas que podem facilitar a conquista e\/ou manuten\u00e7\u00e3o do crescimento com lucro \u2013 de forma sustent\u00e1vel. \u201cPegue esta onda\u201d…1 – Gest\u00e3o Empresarial e sua evolu\u00e7\u00e3o (r)evolucion\u00e1ria
\n<\/strong>
\nConversando com \u201cgestores da velha guarda\u201d podemos concluir que antigamente a Gest\u00e3o Empresarial era uma tarefa f\u00e1cil. Como disse um Professor meu de Administra\u00e7\u00e3o de Empresas na Alemanha, antigamente os Planos Empresariais poderiam ser feitos por extrapola\u00e7\u00e3o da evolu\u00e7\u00e3o do passado \u2013 foi a “Era da Repeti\u00e7\u00e3o”.<\/p>\n

Depois da Segunda Guerra Mundial vivenciamos uma \u00e9poca de crescimento econ\u00f4mico que permitiu proje\u00e7\u00f5es na busca da amplia\u00e7\u00e3o de oportunidades – vivemos a “Era da Expans\u00e3o”.<\/p>\n

A partir dos anos 60, aconteceram evolu\u00e7\u00f5es macro-econ\u00f4micas cada vez mais aceleradas (p.ex., a forma\u00e7\u00e3o de blocos econ\u00f4micos) com seus impactos micro-econ\u00f4micos (p.ex., a forma\u00e7\u00e3o de grupos corporativos), que levaram os gestores a pensarem mais estrategicamente: o que fazer para sobreviver em cen\u00e1rios mutantes? No entanto, os Planos Empresariais ainda contemplavam horizontes de 10 a 20 anos (pesadelo para as subsidi\u00e1rias brasileiras de matrizes europ\u00e9ias e norte-americanas) e eram acompanhados, ao final de cada ano, at\u00e9 com grande possibilidade de acerto das proje\u00e7\u00f5es \u2013 sintom\u00e1tico para a \u201cEra dos Planos de Longo Prazo com ajustes de Curto Prazo\u201d.<\/p>\n

De 1970 em diante, o cen\u00e1rio come\u00e7ou a sofrer mudan\u00e7as de grande impacto como a Guerra do Oriente, que trouxe consigo a \u201cguerra do petr\u00f3leo\u201d que, por sua vez, levou \u00e0 \u201cneurose do combust\u00edvel\u201d. Como lidar com as conseq\u00fc\u00eancias, explorando a capacidade tecnol\u00f3gica e financeira? Como lidar com a Gest\u00e3o Empresarial em cen\u00e1rio de incerteza? Era a escola da “Era da Mudan\u00e7a”.<\/p>\n

Depois da crise do petr\u00f3leo, o Brasil entrou na crise da gest\u00e3o governamental que desafiou o empresariado brasileiro, chegando a tal ponto que hoje o Brasil \u00e9 considerado pelas Matrizes de pa\u00edses est\u00e1veis como escola para forma\u00e7\u00e3o em Gest\u00e3o Empresarial de gestores com potencial de carreira e sucess\u00e3o. Consequentemente, muitas Matrizes continuam a enviar executivos de ponta ao Brasil, por um per\u00edodo de at\u00e9 cinco anos, para testar sua capacidade gerencial: \u201cquem se sai bem no Brasil, se sai bem em qualquer pa\u00eds do mundo\u201d, assim o pensamento nos corredores l\u00e1 fora. Vivenciamos ent\u00e3o a \u201cEra dos Planos Econ\u00f4micos\u201d, onde muitos empres\u00e1rios desabafavam: \u201cVamos trabalhar como se n\u00e3o existisse um governo\u201d.<\/p>\n

Dos anos 90 em diante, entramos na \u201cEra da Surpresa”. Nem os recursos mais sofisticados de planejamento estrat\u00e9gico eram suficientes para uma leitura segura do futuro. O pensamento cartesiano cede espa\u00e7o \u00e1 percep\u00e7\u00e3o e \u00e0 intui\u00e7\u00e3o (feeling). A Gest\u00e3o Empresarial precisa se \u201creinventar\u201d, analisando, reagindo, ou melhor, pr\u00f3-agindo. A constru\u00e7\u00e3o de cen\u00e1rios (melhor, prov\u00e1vel, pior) torna-se mais rigorosa e, mesmo assim, vulner\u00e1vel. O horizonte de avalia\u00e7\u00e3o se encurta (\u201clongo prazo \u00e9 um m\u00eas, m\u00e9dio prazo \u00e9 uma semana, curto prazo \u00e9 um dia\u201d, costumavam brincar os gestores).<\/p>\n

Entrando no novo s\u00e9culo, fica cada vez mais evidente a necessidade de uma \u201cGest\u00e3o helic\u00f3ptero\u201d: para n\u00e3o fazer parte dos \u201cperdidos e pirados\u201d, \u00e9 preciso manter uma vis\u00e3o de cima para baixo, de ponta a ponta, ficar de olho no painel do cockpit e manter cabe\u00e7a fria. \u00c9 o que chamamos de \u201ccockpit management\u201d.<\/p>\n

A conting\u00eancia da Globaliza\u00e7\u00e3o ensinou que agir localmente j\u00e1 n\u00e3o basta mais; \u00e9 preciso ser global. A interconex\u00e3o digital mostrou que correr j\u00e1 n\u00e3o basta mais; \u00e9 preciso correr \u201cna velocidade da internet\u201d. A arquitetura organizacional tradicional mudou de vertical para funcional, de funcional para matricial e de matricial para horizontal.<\/p>\n

Nunca foram t\u00e3o fundamentais a vis\u00e3o e a postura da Alta Ger\u00eancia. J\u00e1 n\u00e3o basta confiar em uma estrutura estanque em vez de um processo flex\u00edvel. N\u00e3o se pode acreditar demais em pol\u00edticas, diretrizes e normas duradouras, dispensando revis\u00f5es constantes. Quer ser L\u00edder, n\u00e3o seja o dono da verdade, mas sim o inspirador de uma equipe criativa e envolvida. Estamos na era onde a Gest\u00e3o Empresarial deve ser orientada para o \u201cCrescimento e a Expans\u00e3o com lucro, de forma sustent\u00e1vel\u201d.<\/p>\n

Por que a \u00eanfase em sustentabilidade? A recente crise econ\u00f4mico-financeira condenou a cren\u00e7a exagerada na solu\u00e7\u00e3o do mercado por parte das institui\u00e7\u00f5es, das organiza\u00e7\u00f5es e das pessoas. As modifica\u00e7\u00f5es ora implantadas caracterizam apenas a “Era da Descontinuidade”, onde dados e fatos n\u00e3o mostram mais uma seq\u00fc\u00eancia l\u00f3gica, dificultando a leitura dos seus sinais para uma Gest\u00e3o Empresarial confort\u00e1vel \u2013 \u00e9 preciso lidar com a \u201czona de desconforto\u201d.<\/p>\n

Em suma, podemos afirmar que a Gest\u00e3o Empresarial vivenciou uma evolu\u00e7\u00e3o revolucion\u00e1ria. J\u00e1 que n\u00e3o podemos prever o futuro, por que n\u00e3o se preparar no presente?<\/p>\n

2 – Gest\u00e3o Empresarial \u2013 o convite para uma nova vis\u00e3o de lideran\u00e7a<\/strong><\/p>\n

Muito se fala sobre \u201ccria\u00e7\u00e3o de valor\u201d, mas como responder ao desafio de criar valor?<\/p>\n

A primeira reflex\u00e3o levanta a quest\u00e3o: criar valor para quem? N\u00e3o \u00e9 muito dif\u00edcil imaginar que n\u00e3o se trata de criar valor para n\u00f3s, mas para outros. Logo, podemos concluir que sucesso na cria\u00e7\u00e3o de valor significa conquistar ou manter uma posi\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a, onde n\u00e3o importa como n\u00f3s nos vemos como L\u00edderes, e sim como os outros nos enxergam como L\u00edderes.<\/p>\n

L\u00edderes s\u00e3o entendidos como aqueles que sabem lidar com os p\u00fablicos com os quais a empresa lida, os chamados grupos de interesse (stakeholders); s\u00e3o para estes grupos que interessa criar valor:<\/p>\n

– Os colaboradores: antes de tudo \u00e9 preciso um compromisso com os colaboradores no sentido de lhes dar espa\u00e7o para desenvolver o seu potencial produtivo;<\/p>\n

– Os clientes: colaboradores capazes e preparados tendem a comprometer-se com a satisfa\u00e7\u00e3o do cliente;<\/p>\n

– Os fornecedores: clientes em se tornando contas regulares e em expans\u00e3o sugerem formar alian\u00e7as com fornecedores estrat\u00e9gicos;<\/p>\n

– A comunidade: a reputa\u00e7\u00e3o de uma empresa s\u00f3lida e id\u00f4nea cria oportunidades para a comunidade;<\/p>\n

– Os investidores: se a empresa se sair bem com os stakeholders acima, ela consegue a confian\u00e7a dos investidores. Os investidores consideram que parte do valor de mercado de uma empresa n\u00e3o \u00e9 determinada pelos seus lucros presentes, mas pela perspectiva de seus lucros futuros. E para isso \u00e9 necess\u00e1ria a constru\u00e7\u00e3o de uma lideran\u00e7a consistente.<\/p>\n

O que fazer? Uma Gest\u00e3o Empresarial de lideran\u00e7a deve focar no suporte por
\npessoas qualificadas; ou seja, gestores que contribuem para a empresa fazer carreira, perseguindo um desempenho cada vez melhor. \u00c9 a cria\u00e7\u00e3o de valor dentro da empresa, visando aumentar o valor de mercado da empresa.<\/p>\n

N\u00e3o estamos falando de um C\u00f3digo de Barra de uma Lideran\u00e7a, mas do DNA da Lideran\u00e7a: constr\u00f3i-se uma Lideran\u00e7a desenvolvendo uma postura de Intra-Empreendedorismo (intrapreneuring), que aposta no gestor ousado na hora de definir objetivos e estrat\u00e9gias, inspirador na hora de lidar com talentos e l\u00edderes e executor na hora de buscar resultado superior, sem medo de ser agente de inova\u00e7\u00e3o e\/ou mudan\u00e7a.<\/p>\n

O eixo de atua\u00e7\u00e3o do l\u00edder desloca-se para perto de onde as a\u00e7\u00f5es acontecem; os l\u00edderes que sabem e gostam de executar desenvolvem melhor a sua capacidade de conceber estrat\u00e9gias, simplesmente porque eles aprendem a promover altera\u00e7\u00f5es de rumo quando o n\u00e3o esperado acontece.<\/p>\n

Enfim, eis aqui o convite para idealizar e executar(!) uma nova vis\u00e3o de lideran\u00e7a.<\/p>\n

3 \u2013 Chegou a hora de escolher o seu Modelo de Gest\u00e3o \u2013 e agora?
\n<\/strong>
\nDiferentemente do modelo de neg\u00f3cio, que determina como uma empresa gera neg\u00f3cios, o modelo de gest\u00e3o define o trabalho gerencial para maximizar a receita e a lucratividade.<\/p>\n

Percebida como uma tend\u00eancia nas gest\u00f5es modernas, a Gest\u00e3o Baseada em Valor – GBV (Value Based Management \u2013 VBM) prega a institui\u00e7\u00e3o da cria\u00e7\u00e3o de valor como a compet\u00eancia central (core competenece) de empresas de sucesso e indica os meios para mudar seu comportamento empresarial; trata-se, portanto, de uma ferramenta eminentemente estrat\u00e9gica.<\/p>\n

A GBV identifica quais s\u00e3o os neg\u00f3cios rent\u00e1veis (e quais n\u00e3o) e com potencial de crescimento. Ap\u00f3s esta identifica\u00e7\u00e3o, os neg\u00f3cios s\u00e3o posicionados numa matriz de cria\u00e7\u00e3o de valor, para poder mapear op\u00e7\u00f5es que incluem: redimensionamento do neg\u00f3cio, investimento, desinvestimento ou diversifica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O processo de cria\u00e7\u00e3o de valor n\u00e3o acontece por si s\u00f3. Ele precisa ser alicer\u00e7ado por balizadores-chave como forte lideran\u00e7a executiva, metas agressivas e altas expectativas de mudan\u00e7a.<\/p>\n

A ades\u00e3o de uma organiza\u00e7\u00e3o \u00e0 gest\u00e3o orientada para lideran\u00e7a, atrav\u00e9s da cria\u00e7\u00e3o de valor, implica na avalia\u00e7\u00e3o da efic\u00e1cia dos processos usados pela empresa para responder \u00e0s necessidades do neg\u00f3cio.<\/p>\n

Casos de sucesso provam que \u00e9 fundamental pensar criativamente sobre o modelo de gest\u00e3o; \u00e9 a hora de fazer escolhas sensatas e diferenciadas sobre como definir objetivos, elaborar estrat\u00e9gias, estabelecer prioridades, identificar e desenvolver pessoas, desenhar a organiza\u00e7\u00e3o e monitorar resultado.<\/p>\n

Tudo voltado para impactar positivamente na rela\u00e7\u00e3o com os stakeholders da empresa, que s\u00e3o colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e investidores.<\/p>\n

4 – Qual \u00e9 o perfil dos objetivos \u201ccertos\u201d na Gest\u00e3o Empresarial?
\n<\/strong>
\nOs gestores definem um conjunto expl\u00edcito dos objetivos corporativos ousados e um prazo para alcan\u00e7\u00e1-los.<\/p>\n

Muitos gestores se confundem com o objetivo. Eles acham que cria\u00e7\u00e3o de valor para o acionista \u00e9 o objetivo n\u00famero 1. Na realidade, o valor para o investidor em geral ou o acionista em particular \u00e9 consequ\u00eancia do alcance dos objetivos que visam criar valor \u2013 nesta seq\u00fc\u00eancia \u2013 para os colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade, como explicamos acima.<\/p>\n

O pr\u00f3prio Jack Welch, um campe\u00e3o em gerar valor para os acionistas, declarou que esse objetivo, colocado em absoluto, \u00e9 uma besteira. \u201cO foco tem de ser nos colaboradores, nos clientes, etc.\u201d destacou. \u201cO valor do acionista \u00e9 apenas o resultado\u201d, concluiu.<\/p>\n

\u00c9 recomend\u00e1vel evitar uma s\u00e9rie complexa de objetivos que pode levar \u00e0 dispers\u00e3o. As organiza\u00e7\u00f5es que definem um n\u00famero de 3 a 5 objetivos podem direcionar seus esfor\u00e7os com mais foco.<\/p>\n

5 – Qual \u00e9 o perfil da(s) estrat\u00e9gia(s) certa(s) na Gest\u00e3o Empresarial?
\n<\/strong>
\nElaborar estrat\u00e9gia(s) significa analisar e fixar, de forma inspiradora, as compet\u00eancias capazes de transformar investimentos e tecnologias de forma a sustentarem o alcance dos objetivos.<\/p>\n

Para chegar a uma estrat\u00e9gia \u201cinteligente\u201d, o gestor deve estar atento \u00e0s evid\u00eancias de amea\u00e7as e oportunidades no ambiente externo e \u00e0s fraquezas e virtudes no ambiente interno da empresa. Uma an\u00e1lise assertiva evita seguir padr\u00f5es equivocados, abrindo espa\u00e7o para id\u00e9ias \u201cquebra mesmice\u201d de como chegar aos melhores resultados.<\/p>\n

Se o gestor decide baseado mais em suposi\u00e7\u00e3o e menos em fatos, ele apenas aumenta a dist\u00e2ncia entre onde est\u00e1 seu desempenho e onde ele deveria estar. Como disse o guru norte-americano Tom Peters: \u201cTempos loucos requerem id\u00e9ias loucas\u201d. Em outras palavras, \u00e9 com id\u00e9ias excepcionais que se obt\u00e9m resultados excepcionais.<\/p>\n

Por onde come\u00e7ar? \u00c9 recomend\u00e1vel expressar a estrat\u00e9gia em poucas palavras, que abrangem os tr\u00eas elementos:<\/p>\n

(1) O que queremos ser (p.ex. \u201cQueremos ser a empresa mais lucrativa no nosso segmento\u201d);<\/p>\n

(2) Em qual vantagem competitiva n\u00f3s acreditamos (p.ex. \u201cOferecer confiabilidade de produto, pre\u00e7o igual ao valor agregado e rapidez no atendimento\u201d);<\/p>\n

(3) Qual \u00e9 o p\u00fablico que queremos atingir (p.ex. \u201cTodos aqueles que valorizam e, portanto, pagam os benef\u00edcios ofertados\u201d).<\/p>\n

6 – Qual \u00e9 o perfil das prioridades \u201ccertas\u201d na Gest\u00e3o Empresarial?
\n<\/strong>
\nUma vez elaborado o planejamento estrat\u00e9gico, \u00e9 preciso pensar na execu\u00e7\u00e3o. Os gestores assumem pessoalmente a responsabilidade pelas decis\u00f5es e confiam principalmente em sua pr\u00f3pria compet\u00eancia; mais ainda, eles devem confiar na compet\u00eancia coletiva da sua equipe, lembrando que a intelig\u00eancia coletiva normalmente produz melhores decis\u00f5es.<\/p>\n

\u00c9 um processo inverso daquele que traz embutida a cren\u00e7a de que os que est\u00e3o na Alta Ger\u00eancia devem e podem tomar decis\u00f5es em nome da organiza\u00e7\u00e3o toda. A Gest\u00e3o Empresarial moderna recorre \u00e0 intelig\u00eancia coletiva dos seus gestores e estes \u00e0 intelig\u00eancia coletiva do seu time.<\/p>\n

No entanto, quanto mais se descentraliza o processo decis\u00f3rio, mais surge a necessidade de coordenar as atividades atrav\u00e9s de processos transparentes e flex\u00edveis para entregar os resultados.<\/p>\n

Grande parte da Gest\u00e3o Empresarial nas empresas \u00e9 burocr\u00e1tica: segue regulamentos formais e estruturas que assegurem a conformidade de comportamentos; ou seja, a burocracia engessa as pessoas e os processos, contrariando o fato de que as pessoas normalmente descobrem seu potencial produtivo, se a decis\u00e3o sobre a maneira de agir ou reagir for deixada para elas. Criatividade, inova\u00e7\u00e3o e mudan\u00e7a s\u00e3o indispens\u00e1veis na hora de enfrentar uma conting\u00eancia ou uma emerg\u00eancia.<\/p>\n

7 – Qual \u00e9 o perfil das pessoas \u201ccertas\u201d na Gest\u00e3o Empresarial?
\n<\/strong>
\nAt\u00e9 alguns anos atr\u00e1s, as empresas conseguiam ser competitivas somente gra\u00e7as \u00e0s caracter\u00edsticas de seus produtos ou servi\u00e7os. Hoje em dia, as empresas est\u00e3o oferecendo produtos e servi\u00e7os cada vez mais parecidos e padronizados (comoditiza\u00e7\u00e3o).<\/p>\n

Chegou a hora de as pessoas que comp\u00f5em o quadro de Capital Humano das empresas passarem a ser um diferencial fundamental. Estudos mostram que o que determina o sucesso de uma Gest\u00e3o Empresarial, gerando 30% a 40% de efeito sobre o lucro, \u00e9 como o pessoal \u00e9 gerenciado.<\/p>\n

A Gest\u00e3o Empresarial precisa capacitar seus gestores para identificar, desenvolver e reter os talentos e l\u00edderes, aqueles profissionais que t\u00eam o potencial de se destacar quando o foco \u00e9 conquistar e manter lideran\u00e7a expressa em resultados superiores.<\/p>\n

Profissionais de alto potencial t\u00eam cinco caracter\u00edsticas: sabem o que querem, sabem fazer bem o que gostam, sabem se relacionar, sabem gerar resultado e sabem se fazer percebidos.<\/p>\n

A Gest\u00e3o Empresarial moderna cria espa\u00e7o e define trabalhos estimulantes para que estes potenciais possam aprender, crescer e se desenvolver. Como dizem gestores experientes: \u201cContratem os melhores e deixem os trabalhar em paz\u201d.<\/p>\n

Por onde come\u00e7ar? Tenha clareza do que significa talento e lideran\u00e7a para a empresa: cada empresa deve buscar talentos e l\u00edderes de acordo com sua cultura e seus planos. Al\u00e9m disso, \u00e9 essencial entender o que os talentos e l\u00edderes (os jovens executivos) esperam da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Jovens Executivos talentosos querem testar seus limites e buscam o desafio de serem expostos a situa\u00e7\u00f5es agitadas onde podem testar sua compet\u00eancia de se sairem bem sob press\u00e3o.<\/p>\n

8 – Qual \u00e9 o perfil da organiza\u00e7\u00e3o \u201ccerta\u201d na Gest\u00e3o Empresarial?
\n<\/strong>
\nUma Gest\u00e3o Empresarial de valor, que visa engajar os stakeholders (colaborador, cliente, fornecedor, comunidade e investidor) nos destinos das organiza\u00e7\u00f5es, precisa se relacionar com eles.<\/p>\n

Podemos encarar a palavra \u2018valor\u2019 de v\u00e1rias formas. Sugiro aqui ver a quest\u00e3o da cria\u00e7\u00e3o de valor nas cinco dimens\u00f5es dos stakeholders da empresa, no sentido de atender os seus desejos e suas expectativas.<\/p>\n

A empresa que n\u00e3o interage com seus p\u00fablicos de interesse torna-se uma institui\u00e7\u00e3o isolada, estanque e est\u00e9ril.<\/p>\n

Uma vez incorporado o h\u00e1bito de se relacionar, vem a pergunta: o que realmente diferencia a organiza\u00e7\u00e3o da concorr\u00eancia para ser preferida como op\u00e7\u00e3o de fazer neg\u00f3cio com ela? Sabemos como somos vistos quanto aos benef\u00edcios diferenciados que oferecemos? O que fazemos melhor ou diferente da nossa concorr\u00eancia direta? O que fazemos de dif\u00edcil para ser copiado?<\/p>\n

As respostas levam \u00e0 identifica\u00e7\u00e3o da vantagem competitiva (ou n\u00e3o) da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A vantagem competitiva precisa ser traduzida em compet\u00eancias ess\u00eancias (core competences), ou seja, em pr\u00e1ticas, pessoas, processos e tecnologias que, no seu conjunto, geram benef\u00edcios diferenciados, de dif\u00edcil \u201cclonagem\u201d, para os stakeholders.<\/p>\n

Um exerc\u00edcio exigente onde recomendo o envolvimento dos gestores e a limita\u00e7\u00e3o a, no m\u00e1ximo, tr\u00eas compet\u00eancias essenciais.<\/p>\n

Vale lembrar os direcionadores de como enxugar a estrutura organizacional, minimizar os custos e maximizar a lucratividade; ou seja, elementos que s\u00e3o carregados (ou n\u00e3o) pelo comportamento das pessoas.<\/p>\n

Para sustentar as compet\u00eancias essenciais, a Gest\u00e3o Empresarial deve estar voltada \u00e0 informa\u00e7\u00e3o que, por sua vez, \u00e9 transformada em neg\u00f3cio atrav\u00e9s do trabalho de conhecimento (knowledge work); \u00e9 o trabalho que se preocupa em obter novas id\u00e9ias de seus stakeholders. \u00c9 mais uma quest\u00e3o de comportamento do que o desenho organizacional orientado sempre para o aprendizado e a inova\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

9 – Qual \u00e9 o perfil \u201ccerto\u201d do monitoramento de desempenho e resultado na Gest\u00e3o Empresarial?<\/strong><\/p>\n

Todas as partes da organiza\u00e7\u00e3o est\u00e3o remando em dire\u00e7\u00e3o aos objetivos da sua empresa?<\/p>\n

T\u00e3o importante quanto definir um objetivo \u00e9 assegurar que todos os membros da organiza\u00e7\u00e3o estejam seguindo o que foi fixado como ponto de chegada.<\/p>\n

A principal raz\u00e3o por que muitas estrat\u00e9gias n\u00e3o vingam na pr\u00e1tica reside no modelo mental arcaico dos \u201cl\u00edderes\u201d, que ainda consideram a estrat\u00e9gia um assunto seletivo de Alta Dire\u00e7\u00e3o, enquanto o \u201ctrabalho de c\u00e3o\u201d da execu\u00e7\u00e3o deve ser delegado aos \u201cliderados\u201d.<\/p>\n

Hoje, os investidores avaliam a Alta Dire\u00e7\u00e3o da empresa mais pela sua capacidade de executar do que pela sua capacidade de criar estrat\u00e9gias. Eles n\u00e3o esperam pelos relat\u00f3rios financeiros de fim de ano para verificar se a empresa est\u00e1 ganhando ou perdendo dinheiro. N\u00e3o esperam para ver se determinada estrat\u00e9gia vai dar certo ou errado.<\/p>\n

Investidores querem saber se a Gest\u00e3o Empresarial gera Fluxo de Caixa Livre.
\nQuanto mais Fluxo de Caixa Livre a empresa gerar, mais atrair\u00e1 capital de investimento e mais barato obter\u00e1 empr\u00e9stimos junto aos bancos. O desenvolvimento da compet\u00eancia de executar torna-se a principal vantagem competitiva que distancia a empresa de seus concorrentes. Surge uma nova conduta em que a capacidade de produzir estrat\u00e9gias vencedoras \u00e9 decorrente da compet\u00eancia de executar: de ser capaz de mobilizar o conjunto de Capital Humano, Capital Organizacional, Capital Mercadol\u00f3gico e Capital Tecnol\u00f3gico.<\/p>\n

Portanto, o planejamento e a execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia na Gest\u00e3o Empresarial est\u00e3o passando por uma revolu\u00e7\u00e3o por conta das novas metodologias e ferramentas de intelig\u00eancia do neg\u00f3cio que, atualmente, est\u00e1 centrada em dois conceitos-chave: Balanced ScoreCard \u2013 BSC e Cockpit Management.<\/p>\n

Robert Kaplan, guru destacado no assunto conex\u00e3o entre estrat\u00e9gia e execu\u00e7\u00e3o, afirma: \u201cOs executivos dizem que o mais importante \u00e9 poder executar a estrat\u00e9gia, mas dedicam a maior parte do tempo ao operacional e t\u00e1tico\u201d.<\/p>\n

Para Kaplan, o Balanced ScoreCard – BSC, criado por David Norton e ele, ajuda traduzir a estrat\u00e9gia em a\u00e7\u00e3o e resultado.<\/p>\n

A proposta contempla a montagem de um mapa estrat\u00e9gico onde a Gest\u00e3o Empresarial define e comunica suas prioridades (objetivos) nas perspectivas (1) financeira, (2) proposi\u00e7\u00e3o de valor ao cliente, (3) processos que criam este valor e (4) aprendizagem das pessoas.<\/p>\n

A defini\u00e7\u00e3o de Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators \u2013 KPI\u00b4s) faz do BSC uma ferramenta que permite medir o desempenho em fun\u00e7\u00e3o das prioridades do mapa.<\/p>\n

Ap\u00f3s a defini\u00e7\u00e3o dos Indicadores de Desempenho, os objetivos devem ser traduzidos em metas compreens\u00edveis para cada gestor que, por sua vez, elabora com sua equipe um plano de a\u00e7\u00e3o para um horizonte de 12 meses, com indica\u00e7\u00e3o de respons\u00e1vel e prazo; desta forma, todos os colaboradores s\u00e3o capazes de entender \u201conde se quer chegar\u201d e \u201ccomo chegar\u201d; ou seja, eles se sentem envolvidos e comprometidos ao perseguir as metas.<\/p>\n

Por onde come\u00e7ar na defini\u00e7\u00e3o de a\u00e7\u00f5es? Um bom come\u00e7o \u00e9 elaborar uma lista de a\u00e7\u00f5es relevantes, realmente ligadas \u00e0s metas fixadas. Para ganhar \u201cintelig\u00eancia\u201d das a\u00e7\u00f5es, fa\u00e7a um brainstorming onde os membros do time se sentem convidados a questionar padr\u00f5es e propor mudan\u00e7as sem medo de errar \u2013 erros servem para \u201cerrar\u201d melhor e prender; \u201cn\u00e3o espere resultados diferentes, fazendo sempre o mesmo\u201d, j\u00e1 dizia Albert Einstein; ou seja, apanhando, aprendendo e avan\u00e7ando \u00e9 como se constr\u00f3i a carreira de uma organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Procedendo desta forma, os gestores, em todos os n\u00edveis, acompanham sistematicamente os sinais “sem\u00e1foro” de desempenho. Alinhado com precis\u00e3o ao planejamento estrat\u00e9gico da organiza\u00e7\u00e3o, o corpo gerencial ter\u00e1 como agir conforme os sinais “verde”, “amarelo” e “vermelho” e medir os efeitos de suas a\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Logo, o BSC se torna um painel de gest\u00e3o, ou melhor, de comando na dire\u00e7\u00e3o de comportamentos gerenciais e de controle na execu\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia da empresa (Cockpit Management).<\/p>\n

O Cockpit Management \u00e9 um modelo de gest\u00e3o da performance, onde a atua\u00e7\u00e3o cotidiana \u00e9 refletida em uma vis\u00e3o integrada da situa\u00e7\u00e3o da \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o, discutida em um cockpit, ou “sala de guerra”, em reuni\u00f5es altamente produtivas sobre a performance dos gestores individualmente e da empresa em geral.<\/p>\n

Sendo o BSC uma plataforma eletr\u00f4nica, vale lembrar as vantagens da utiliza\u00e7\u00e3o dos recursos da Tecnologia de Informa\u00e7\u00e3o e Comunica\u00e7\u00e3o \u2013 TIC, aplicada aos neg\u00f3cios em forma de softwares empresariais. Nasce aqui um grande fator de diferencia\u00e7\u00e3o na busca de crescimento com lucratividade. Por\u00e9m sob uma condi\u00e7\u00e3o elementar: Gest\u00e3o de capital digital (TIC) conjugada com a gest\u00e3o de capital intelectual (Pessoas).<\/p>\n

Partimos da premissa de que TIC sem a capacita\u00e7\u00e3o das pessoas \u00e9 um investimento \u201ccaro\u201d; a capacita\u00e7\u00e3o de pessoas sem contemplar a utiliza\u00e7\u00e3o da TIC gera desgaste.<\/p>\n

Uma Gest\u00e3o Empresarial moderna envolve os Gestores de TIC e de Capital Humano j\u00e1 na elabora\u00e7\u00e3o da estrat\u00e9gia da empresa. \u00c9 assim que se sucede na incorpora\u00e7\u00e3o constante da informa\u00e7\u00e3o e comunica\u00e7\u00e3o, na busca de mais produtividade, mais redu\u00e7\u00e3o de custo e mais ajuste pr\u00f3-ativo da estrat\u00e9gia; o acesso em tempo real \u00e0 informa\u00e7\u00e3o gerencial facilita a an\u00e1lise \u201cinteligente\u201d de dados, para transform\u00e1-los em conhecimento para decis\u00f5es relacionadas \u00e0 otimiza\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n

Finalizando, o mundo da Gest\u00e3o Empresarial continua a evoluir de modo envolvente e a emerg\u00eancia de novas tecnologias digitais est\u00e1 acelerando esta evolu\u00e7\u00e3o. Ao abordar um modelo de Gest\u00e3o Empresarial alternativo, com seus princ\u00edpios relacionados acima, espero ter contribu\u00eddo para facilitar a escolha do \u201cseu\u201d Modelo de Gest\u00e3o, entendido como ponto de partida para alavancar a sua carreira empresarial, individual e corporativa.<\/p>\n

De Werner K.P. Kugelmeier
\nwkprisma@wkprisma.com.br Fones (19) 3296-4341\/3256-8534
\nPara mais informa\u00e7\u00f5es
\nwww.wkprisma@wkprisma.com.br e www.gestaoempresarial.adm.br<\/p>\n<\/div>\n

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Fonte: http:\/\/webcache.googleusercontent.com\/search?q=cache:gMhewDNIxQkJ:www.administradores.com.br\/artigos\/carreira\/gestao-empresarial-como-escolher-seu-modelo-de-gestao\/36625\/+&cd=7&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

o ponto de partida para alavancar a carreira empresarial O cen\u00e1rio corporativo mexe cada vez mais com os nervos de um n\u00famero crescente de gestores. Como escapar da \u201ccomoditiza\u00e7\u00e3o\u201d crescente de pr\u00e1ticas, produtos e servi\u00e7os? Como lidar com a internacionaliza\u00e7\u00e3o … Continue lendo →<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[5],"tags":[154,373,362,372],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2786"}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=2786"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2786\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2788,"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/2786\/revisions\/2788"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=2786"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=2786"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.clubederh.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=2786"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}