Por L. A. Costacurta Junqueira
VICE-PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A VIABILIDADE

Qualquer dia desses vai bater à sua porta o Diretor ou Gerente de RH, tentando vender-lhe a idéia de substituir o velho “departamento’ de treinamento por uma novíssima “Universidade Corporativa”.

Caso o termo não lhe seja familiar, eis a definição de Universidade Corporativa, segundo JEANNE MEISTER, da CORPORATE UNIVERSITIES XCHANGE: “É um guarda-chuva estratégico para desenvolvimento e educação de funcionários, clientes e fornecedores, buscando otimizar as estratégias organizacionais”.

Você vai ouvir do Diretor ou Gerente de RH argumentos do tipo: “Só nos EUA já existem quase 2000 Universidades Corporativas”. “É preciso transformar treinamento em uma grife!” “As universidades tradicionais não têm o foco no business que nossa empresa necessita”. “Precisamos alargar os horizontes de treinamento (clientes, fornecedores, comunidade) para gerar receita!”.

Como responder a essas questões? Posicionar-se contra ou a favor das Universidades Corporativas? No que a Universidade Corporativa difere do tradicional de Departamento de Treinamento?

Iniciando pela última das questões, vale mencionar que o departamento de treinamento tende a ser reativo, descentralizado, buscando atingir um grande público, com uma razoável variedade de programas “abertos”, nem sempre voltados para a solução de problemas do “negócio”.

A Universidade Corporativa centraliza as soluções de aprendizado para cada “família” de cargos e funções dentro da organização (tracks), utilizando o treinamento como instrumento de massa crítica, reduzindo custos pela escala de contratação, definindo padrões comuns para atuação dos consultores externos etc. (ver quadro no texto seguinte).

Seguem algumas perguntas que ajudarão num eventual estudo de viabilidade da implantação ou não da Universidade Corporativa em sua empresa.

• Quem já fez isso no Brasil, qual o modelo, quais os resultados? Consultar o Grupo ACCOR, MOTOROLA, MCDONALD’S, ALGAR e BRAHMA, é fundamental pois elas são “benchmarking”. É bom também pesquisar quem já possuiu e abandonou a idéia, CITIBANK, por exemplo.
• Sua empresa tem porte mínimo para isso? O número de empregados é superior a 1.000? O faturamento global é superior a 200 milhões de dólares? Está disposto a gastar de 5% a 10% da folha de pagamento na manutenção da universidade? (média nos EUA de 12 milhões de dólares ano e 2,2% da folha). Se sua empresa está abaixo desses limites a alternativa talvez seja criar uma universidade para 4/5 empresas, na linha de um consórcio de aprendizado.

• Você (Presidente) se dispõe, pessoalmente, a ser o grande mentor da idéia? As pesquisas mostram que se isto não acontecer, são grandes as possibilidades da “universidade ir para o brejo”.
• A idéia de ter também no campo de atuação da Universidade Corporativa os clientes, fornecedores e a comunidade, lhe parece interessante?

• No seu ramo de negócio, a obsolescência da tecnologia é mais rápida que na média de mercado?
• São cada vez maiores as cobranças da empresa, como um todo, para que RH/Treinamento deixe de ser um centro de custos para se transformar em centro de lucros, focando prioritariamente o negócio? No contexto americano 25% dos recursos das Universidades tem origem externa à empresa.

• Está buscando reduzir os custos com treinamento? Pesquisas americanas indicam que isso aconteceu com a maioria das universidades corporativas.

• Está nos seu planos utilizar a função treinamento também como instrumento de marketing, melhoria de imagem de sua empresa? Ter algo que os concorrentes não têm?
• A institucionalização do processo de educação permanente é um dos objetivos vitais para sua empresa?
• Sua idéia é revolucionar os métodos de aprendizagem, utilizando Best Practices, Benchmarking, Just in Time Training, Treinamentos Vivenciais etc?
• Há interesse em que os programas de treinamentos sejam válidos para crédito universitário?
• A utilização da tecnologia para aceleração do aprendizado é uma das metas empresariais? (nos EUA, no ano 2003, 47% de todo treinamento será “entregue” via tecnologia, especialmente internet, teleconferência e videoconferência com uso do computador).
• A globalização de sua organização está indicando a necessidade de unificar a perspectiva global dos gerentes?
• As políticas de RH da empresa estão orientadas para estimular o fluxo do capital intelectual, a rápida difusão do conhecimento?

Voltamos a lembrar que as perguntas anteriores constituem meros referenciais para o processo decisório na adoção ou não da idéia de uma Universidade Corporativa.

Mesmo correndo o risco de sermos repetitivos, lembramos que se a resposta for positiva, o Presidente deve “separar”, pelo menos, 2/3 dias por mês para ajudar na corporificação e desenvolvimento da Universidade. Isso será a principal garantia do êxito dessa nova abordagem de treinamento e desenvolvimento.

Tomada a decisão de se criar uma Universidade quais seriam os principais cuidados para sua implantação? É o que será abordado a seguir.

UNIVERSIDADE CORPORATIVA: A IMPLANTAÇÃO

Como já foi dito anteriormente, uma série consistente de tendências estratégicas externas está tendo um enorme impacto sobre a ciência de administração, especificamente no campo da função humana de treinamento e desenvolvimento. A tentativa de convergência destas idéias nos leva à conclusão de que as empresas terão, obrigatoriamente, que reagir quebrando paradigmas tradicionais e trazendo para si a responsabilidade da coordenação do aprendizado e da educação de seus Seres Humanos, procurando suprir as deficiências e o timing de correção do sistema educacional tradicional, seja para atrair e reter talentos, seja para atender à gestão do seu capital intelectual.

Por isto, emerge com força total esse novo conceito (pelo menos para nós brasileiros) da Universidade Corporativa (UC), uma forte evolução qualitativa da tradicional área de treinamento e desenvolvimento a qual, longe de caracterizar um rótulo, uma embalagem redesenhada, ou muito menos um modismo, virá representar um poderoso instrumento viabilizador de uma base humana que sustente o desenvolvimento estratégico das empresas. Com base em nossas experiências na consultoria a clientes, principalmente na concepção estratégica da Universidade Algar, nos estudos tradicionais de uma literatura já extensa e nos contatos mantidos com a empresa norte americana Corporate University Xchange (possivelmente a empresa com a maior expertise mundial na matéria) visando a formação de uma parceria, podemos também, sem a pretensão da totalidade, descrever as “regras de ouro” para implantação de uma UC:

Unidade de negócio – antes e acima de tudo, uma universidade corporativa é um centro de resultados que vai sensibilizar o stakeholder acionista pelo aumento do valor agregado do patrimônio líquido da empresa

Mensuração de resultados – os produtos e serviços fornecidos pela UC devem ser mensurados tanto no âmbito dos processos como dos resultados e, no limite, deve haver planejamento e controle do impacto de suas atividades sobre os fatores críticos de sucesso e principais indicadores de resultados da organização.

Compartilhamento – os colaboradores de uma organização devem ser estimulados e motivados a dividir entre si o know-how adquirido criando a rede interna de conhecimento com ênfase na comunicação permanente das best practices.

Consciência financeira – os investimentos físicos deverão ser criteriosamente analisados em consonância com o porte da empresa e suas necessidades específicas. Não se deve jamais confundir a UC com a necessidade da posse física de um campus universitário e uma cultura corporativa; não se pode esquecer que uma UC se constitui em um fortíssimo polo de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo as atividades ligadas aos princípios, crenças e valores da organização, que funcionem como forte estímulo à consolidação da motivação dos seus colaboradores.

Heterodoxia – para atingir a excelência uma UC jamais poderá se restringir ao modelo “sala de aula-professor-aluno”. Seu objetivo maior é expandir o cérebro dos seres humanos através dos mais diferentes sistemas de aprendizado: viagens, entrevistas, visitas, análise de case studies, avaliação de empresas, funções benchmarking, leituras complementares etc. Sua função é a criação de uma mentalidade contínua de aprendizado voltada para o desenvolvimento da organização. Jamais meramente contabilizar horas/aulas realizadas.

Personalização – no ideal, para todo quadro de colaboradores; no mínimo, para alguns estratos selecionados. O planejamento e desenvolvimento de cada indivíduo deverá ser criado e monitorado de modo que sejam construídas as referências dinâmicas indispensáveis neste ambiente de ambigüidade e incerteza. Uma UC deve ter como objetivo precípuo a estruturação da incerteza do futuro dos colaboradores de sua organização.

Mútuo comprometimento – o planejamento e monitoramento da evolução de cada colaborador não poderá jamais cair na limitação do paternalismo unilateral. Caminhos individuais serão traçados para cada pessoa, assessorados e/ou apoiados pela central de inteligência na UC com uma clara visão de direitos, responsabilidades e até idéias.

Responsabilidade social – num ambiente de mudanças não se pode garantir a segurança (termo que merece uma análise mais profunda) do emprego vitalício. A qualquer momento, uma mudança do mercado, das tecnologias, da gestão ou da própria concorrência, podem obrigar à descontinuidade da relação entre um colaborador e a empresa. Por isto mesmo, qualquer UC que queira efetivamente cumprir sua missão deverá desenvolver a capacitação empreendedora em seus clientes, de modo a prepará-los para a vida como um exercício de melhoria contínua – jamais somente na visão mesquinha de um mero objetivo de maximizar lucros a curto prazo de sua empresa.

Tecnologia – a logística do ensino à distância propiciado pelo avanço da telemática deverá ser ferramenta permanente de gestão de modo a permitir melhor utilização do tempo.

Homogeneização – uma das funções primordiais da UC consiste no preenchimento das lacunas deixadas pelo sistema tradicional de ensino; por este motivo devem fazer parte integrante de seu escopo de atuação programas que criem um “conteúdo de homogeneização de conhecimento e inteligência”, para cada um dos estratos e/ou funções das organizações.

Pluralismo – levando em consideração que cada vez mais as empresas trabalharão em networks e em cadeias de operação, a UC deve ser um campo aberto a todos os “satélites de negócios” das empresa (clientes, fornecedores, terceirizados, parceiros, etc) sendo evidentemente estabelecidos critérios de justiça financeira da cobertura dos custos envolvidos. No limite, uma UC poderá pertencer à cadeira de operações e negócios de sua organização.

CONCLUSÃO

Nos próximos anos a área de T&D será certamente um dos segmentos que mais sofrerá mudanças.

Caberá a ela a gestão do conhecimento, do capital intelectual, bem como sua mensuração como principal ativo das organizações.

Haverá grandes mudanças no processo educacional, com ênfase no ensino à distância e através de meios eletrônicos (internet, teleconferência etc).

O principal instrumento para operacionalização dessa revolução na educação serão as Universidades Corporativas.

Para efeito de uma compreensão mais rápida, segue uma quadro comparativo resumido entre a estratégia tradicional em treinamento e a estratégia competitiva, principal campo de atuação das Universidades Corporativas.

 

Fonte: http://www.guiarh.com.br/PAGINA22U.htm