Conversando com “gestores da velha guarda” podemos concluir que antigamente a Gestão Empresarial era uma tarefa fácil. Como disse um Professor meu de Administração de Empresas na Alemanha, antigamente os Planos Empresariais poderiam ser feitos por extrapolação da evolução do passado – foi a “Era da Repetição”.
Depois da Segunda Guerra Mundial vivenciamos uma época de crescimento econômico que permitiu projeções na busca da ampliação de oportunidades – vivemos a “Era da Expansão”.
A partir dos anos 60, aconteceram evoluções macro-econômicas cada vez mais aceleradas (p.ex., a formação de blocos econômicos) com seus impactos micro-econômicos (p.ex., a formação de grupos corporativos), que levaram os gestores a pensarem mais estrategicamente: o que fazer para sobreviver em cenários mutantes? No entanto, os Planos Empresariais ainda contemplavam horizontes de 10 a 20 anos (pesadelo para as subsidiárias brasileiras de matrizes européias e norte-americanas) e eram acompanhados, ao final de cada ano, até com grande possibilidade de acerto das projeções – sintomático para a “Era dos Planos de Longo Prazo com ajustes de Curto Prazo”.
De 1970 em diante, o cenário começou a sofrer mudanças de grande impacto como a Guerra do Oriente, que trouxe consigo a “guerra do petróleo” que, por sua vez, levou à “neurose do combustível”. Como lidar com as conseqüências, explorando a capacidade tecnológica e financeira? Como lidar com a Gestão Empresarial em cenário de incerteza? Era a escola da “Era da Mudança”.
Depois da crise do petróleo, o Brasil entrou na crise da gestão governamental que desafiou o empresariado brasileiro, chegando a tal ponto que hoje o Brasil é considerado pelas Matrizes de países estáveis como escola para formação em Gestão Empresarial de gestores com potencial de carreira e sucessão. Consequentemente, muitas Matrizes continuam a enviar executivos de ponta ao Brasil, por um período de até cinco anos, para testar sua capacidade gerencial: “quem se sai bem no Brasil, se sai bem em qualquer país do mundo”, assim o pensamento nos corredores lá fora. Vivenciamos então a “Era dos Planos Econômicos”, onde muitos empresários desabafavam: “Vamos trabalhar como se não existisse um governo”.
Dos anos 90 em diante, entramos na “Era da Surpresa”. Nem os recursos mais sofisticados de planejamento estratégico eram suficientes para uma leitura segura do futuro. O pensamento cartesiano cede espaço á percepção e à intuição (feeling). A Gestão Empresarial precisa se “reinventar”, analisando, reagindo, ou melhor, pró-agindo. A construção de cenários (melhor, provável, pior) torna-se mais rigorosa e, mesmo assim, vulnerável. O horizonte de avaliação se encurta (“longo prazo é um mês, médio prazo é uma semana, curto prazo é um dia”, costumavam brincar os gestores).
Entrando no novo século, fica cada vez mais evidente a necessidade de uma “Gestão helicóptero”: para não fazer parte dos “perdidos e pirados”, é preciso manter uma visão de cima para baixo, de ponta a ponta, ficar de olho no painel do cockpit e manter cabeça fria. É o que chamamos de “cockpit management”.
A contingência da Globalização ensinou que agir localmente já não basta mais; é preciso ser global. A interconexão digital mostrou que correr já não basta mais; é preciso correr “na velocidade da internet”. A arquitetura organizacional tradicional mudou de vertical para funcional, de funcional para matricial e de matricial para horizontal.
Nunca foram tão fundamentais a visão e a postura da Alta Gerência. Já não basta confiar em uma estrutura estanque em vez de um processo flexível. Não se pode acreditar demais em políticas, diretrizes e normas duradouras, dispensando revisões constantes. Quer ser Líder, não seja o dono da verdade, mas sim o inspirador de uma equipe criativa e envolvida. Estamos na era onde a Gestão Empresarial deve ser orientada para o “Crescimento e a Expansão com lucro, de forma sustentável”.
Por que a ênfase em sustentabilidade? A recente crise econômico-financeira condenou a crença exagerada na solução do mercado por parte das instituições, das organizações e das pessoas. As modificações ora implantadas caracterizam apenas a “Era da Descontinuidade”, onde dados e fatos não mostram mais uma seqüência lógica, dificultando a leitura dos seus sinais para uma Gestão Empresarial confortável – é preciso lidar com a “zona de desconforto”.
Em suma, podemos afirmar que a Gestão Empresarial vivenciou uma evolução revolucionária. Já que não podemos prever o futuro, por que não se preparar no presente?
2 – Gestão Empresarial – o convite para uma nova visão de liderança
Muito se fala sobre “criação de valor”, mas como responder ao desafio de criar valor?
A primeira reflexão levanta a questão: criar valor para quem? Não é muito difícil imaginar que não se trata de criar valor para nós, mas para outros. Logo, podemos concluir que sucesso na criação de valor significa conquistar ou manter uma posição de liderança, onde não importa como nós nos vemos como Líderes, e sim como os outros nos enxergam como Líderes.
Líderes são entendidos como aqueles que sabem lidar com os públicos com os quais a empresa lida, os chamados grupos de interesse (stakeholders); são para estes grupos que interessa criar valor:
– Os colaboradores: antes de tudo é preciso um compromisso com os colaboradores no sentido de lhes dar espaço para desenvolver o seu potencial produtivo;
– Os clientes: colaboradores capazes e preparados tendem a comprometer-se com a satisfação do cliente;
– Os fornecedores: clientes em se tornando contas regulares e em expansão sugerem formar alianças com fornecedores estratégicos;
– A comunidade: a reputação de uma empresa sólida e idônea cria oportunidades para a comunidade;
– Os investidores: se a empresa se sair bem com os stakeholders acima, ela consegue a confiança dos investidores. Os investidores consideram que parte do valor de mercado de uma empresa não é determinada pelos seus lucros presentes, mas pela perspectiva de seus lucros futuros. E para isso é necessária a construção de uma liderança consistente.
O que fazer? Uma Gestão Empresarial de liderança deve focar no suporte por
pessoas qualificadas; ou seja, gestores que contribuem para a empresa fazer carreira, perseguindo um desempenho cada vez melhor. É a criação de valor dentro da empresa, visando aumentar o valor de mercado da empresa.
Não estamos falando de um Código de Barra de uma Liderança, mas do DNA da Liderança: constrói-se uma Liderança desenvolvendo uma postura de Intra-Empreendedorismo (intrapreneuring), que aposta no gestor ousado na hora de definir objetivos e estratégias, inspirador na hora de lidar com talentos e líderes e executor na hora de buscar resultado superior, sem medo de ser agente de inovação e/ou mudança.
O eixo de atuação do líder desloca-se para perto de onde as ações acontecem; os líderes que sabem e gostam de executar desenvolvem melhor a sua capacidade de conceber estratégias, simplesmente porque eles aprendem a promover alterações de rumo quando o não esperado acontece.
Enfim, eis aqui o convite para idealizar e executar(!) uma nova visão de liderança.
3 – Chegou a hora de escolher o seu Modelo de Gestão – e agora?
Diferentemente do modelo de negócio, que determina como uma empresa gera negócios, o modelo de gestão define o trabalho gerencial para maximizar a receita e a lucratividade.
Percebida como uma tendência nas gestões modernas, a Gestão Baseada em Valor – GBV (Value Based Management – VBM) prega a instituição da criação de valor como a competência central (core competenece) de empresas de sucesso e indica os meios para mudar seu comportamento empresarial; trata-se, portanto, de uma ferramenta eminentemente estratégica.
A GBV identifica quais são os negócios rentáveis (e quais não) e com potencial de crescimento. Após esta identificação, os negócios são posicionados numa matriz de criação de valor, para poder mapear opções que incluem: redimensionamento do negócio, investimento, desinvestimento ou diversificação.
O processo de criação de valor não acontece por si só. Ele precisa ser alicerçado por balizadores-chave como forte liderança executiva, metas agressivas e altas expectativas de mudança.
A adesão de uma organização à gestão orientada para liderança, através da criação de valor, implica na avaliação da eficácia dos processos usados pela empresa para responder às necessidades do negócio.
Casos de sucesso provam que é fundamental pensar criativamente sobre o modelo de gestão; é a hora de fazer escolhas sensatas e diferenciadas sobre como definir objetivos, elaborar estratégias, estabelecer prioridades, identificar e desenvolver pessoas, desenhar a organização e monitorar resultado.
Tudo voltado para impactar positivamente na relação com os stakeholders da empresa, que são colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e investidores.
4 – Qual é o perfil dos objetivos “certos” na Gestão Empresarial?
Os gestores definem um conjunto explícito dos objetivos corporativos ousados e um prazo para alcançá-los.
Muitos gestores se confundem com o objetivo. Eles acham que criação de valor para o acionista é o objetivo número 1. Na realidade, o valor para o investidor em geral ou o acionista em particular é consequência do alcance dos objetivos que visam criar valor – nesta seqüência – para os colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade, como explicamos acima.
O próprio Jack Welch, um campeão em gerar valor para os acionistas, declarou que esse objetivo, colocado em absoluto, é uma besteira. “O foco tem de ser nos colaboradores, nos clientes, etc.” destacou. “O valor do acionista é apenas o resultado”, concluiu.
É recomendável evitar uma série complexa de objetivos que pode levar à dispersão. As organizações que definem um número de 3 a 5 objetivos podem direcionar seus esforços com mais foco.
5 – Qual é o perfil da(s) estratégia(s) certa(s) na Gestão Empresarial?
Elaborar estratégia(s) significa analisar e fixar, de forma inspiradora, as competências capazes de transformar investimentos e tecnologias de forma a sustentarem o alcance dos objetivos.
Para chegar a uma estratégia “inteligente”, o gestor deve estar atento às evidências de ameaças e oportunidades no ambiente externo e às fraquezas e virtudes no ambiente interno da empresa. Uma análise assertiva evita seguir padrões equivocados, abrindo espaço para idéias “quebra mesmice” de como chegar aos melhores resultados.
Se o gestor decide baseado mais em suposição e menos em fatos, ele apenas aumenta a distância entre onde está seu desempenho e onde ele deveria estar. Como disse o guru norte-americano Tom Peters: “Tempos loucos requerem idéias loucas”. Em outras palavras, é com idéias excepcionais que se obtém resultados excepcionais.
Por onde começar? É recomendável expressar a estratégia em poucas palavras, que abrangem os três elementos:
(1) O que queremos ser (p.ex. “Queremos ser a empresa mais lucrativa no nosso segmento”);
(2) Em qual vantagem competitiva nós acreditamos (p.ex. “Oferecer confiabilidade de produto, preço igual ao valor agregado e rapidez no atendimento”);
(3) Qual é o público que queremos atingir (p.ex. “Todos aqueles que valorizam e, portanto, pagam os benefícios ofertados”).
6 – Qual é o perfil das prioridades “certas” na Gestão Empresarial?
Uma vez elaborado o planejamento estratégico, é preciso pensar na execução. Os gestores assumem pessoalmente a responsabilidade pelas decisões e confiam principalmente em sua própria competência; mais ainda, eles devem confiar na competência coletiva da sua equipe, lembrando que a inteligência coletiva normalmente produz melhores decisões.
É um processo inverso daquele que traz embutida a crença de que os que estão na Alta Gerência devem e podem tomar decisões em nome da organização toda. A Gestão Empresarial moderna recorre à inteligência coletiva dos seus gestores e estes à inteligência coletiva do seu time.
No entanto, quanto mais se descentraliza o processo decisório, mais surge a necessidade de coordenar as atividades através de processos transparentes e flexíveis para entregar os resultados.
Grande parte da Gestão Empresarial nas empresas é burocrática: segue regulamentos formais e estruturas que assegurem a conformidade de comportamentos; ou seja, a burocracia engessa as pessoas e os processos, contrariando o fato de que as pessoas normalmente descobrem seu potencial produtivo, se a decisão sobre a maneira de agir ou reagir for deixada para elas. Criatividade, inovação e mudança são indispensáveis na hora de enfrentar uma contingência ou uma emergência.
7 – Qual é o perfil das pessoas “certas” na Gestão Empresarial?
Até alguns anos atrás, as empresas conseguiam ser competitivas somente graças às características de seus produtos ou serviços. Hoje em dia, as empresas estão oferecendo produtos e serviços cada vez mais parecidos e padronizados (comoditização).
Chegou a hora de as pessoas que compõem o quadro de Capital Humano das empresas passarem a ser um diferencial fundamental. Estudos mostram que o que determina o sucesso de uma Gestão Empresarial, gerando 30% a 40% de efeito sobre o lucro, é como o pessoal é gerenciado.
A Gestão Empresarial precisa capacitar seus gestores para identificar, desenvolver e reter os talentos e líderes, aqueles profissionais que têm o potencial de se destacar quando o foco é conquistar e manter liderança expressa em resultados superiores.
Profissionais de alto potencial têm cinco características: sabem o que querem, sabem fazer bem o que gostam, sabem se relacionar, sabem gerar resultado e sabem se fazer percebidos.
A Gestão Empresarial moderna cria espaço e define trabalhos estimulantes para que estes potenciais possam aprender, crescer e se desenvolver. Como dizem gestores experientes: “Contratem os melhores e deixem os trabalhar em paz”.
Por onde começar? Tenha clareza do que significa talento e liderança para a empresa: cada empresa deve buscar talentos e líderes de acordo com sua cultura e seus planos. Além disso, é essencial entender o que os talentos e líderes (os jovens executivos) esperam da organização.
Jovens Executivos talentosos querem testar seus limites e buscam o desafio de serem expostos a situações agitadas onde podem testar sua competência de se sairem bem sob pressão.
8 – Qual é o perfil da organização “certa” na Gestão Empresarial?
Uma Gestão Empresarial de valor, que visa engajar os stakeholders (colaborador, cliente, fornecedor, comunidade e investidor) nos destinos das organizações, precisa se relacionar com eles.
Podemos encarar a palavra ‘valor’ de várias formas. Sugiro aqui ver a questão da criação de valor nas cinco dimensões dos stakeholders da empresa, no sentido de atender os seus desejos e suas expectativas.
A empresa que não interage com seus públicos de interesse torna-se uma instituição isolada, estanque e estéril.
Uma vez incorporado o hábito de se relacionar, vem a pergunta: o que realmente diferencia a organização da concorrência para ser preferida como opção de fazer negócio com ela? Sabemos como somos vistos quanto aos benefícios diferenciados que oferecemos? O que fazemos melhor ou diferente da nossa concorrência direta? O que fazemos de difícil para ser copiado?
As respostas levam à identificação da vantagem competitiva (ou não) da organização.
A vantagem competitiva precisa ser traduzida em competências essências (core competences), ou seja, em práticas, pessoas, processos e tecnologias que, no seu conjunto, geram benefícios diferenciados, de difícil “clonagem”, para os stakeholders.
Um exercício exigente onde recomendo o envolvimento dos gestores e a limitação a, no máximo, três competências essenciais.
Vale lembrar os direcionadores de como enxugar a estrutura organizacional, minimizar os custos e maximizar a lucratividade; ou seja, elementos que são carregados (ou não) pelo comportamento das pessoas.
Para sustentar as competências essenciais, a Gestão Empresarial deve estar voltada à informação que, por sua vez, é transformada em negócio através do trabalho de conhecimento (knowledge work); é o trabalho que se preocupa em obter novas idéias de seus stakeholders. É mais uma questão de comportamento do que o desenho organizacional orientado sempre para o aprendizado e a inovação.
9 – Qual é o perfil “certo” do monitoramento de desempenho e resultado na Gestão Empresarial?
Todas as partes da organização estão remando em direção aos objetivos da sua empresa?
Tão importante quanto definir um objetivo é assegurar que todos os membros da organização estejam seguindo o que foi fixado como ponto de chegada.
A principal razão por que muitas estratégias não vingam na prática reside no modelo mental arcaico dos “líderes”, que ainda consideram a estratégia um assunto seletivo de Alta Direção, enquanto o “trabalho de cão” da execução deve ser delegado aos “liderados”.
Hoje, os investidores avaliam a Alta Direção da empresa mais pela sua capacidade de executar do que pela sua capacidade de criar estratégias. Eles não esperam pelos relatórios financeiros de fim de ano para verificar se a empresa está ganhando ou perdendo dinheiro. Não esperam para ver se determinada estratégia vai dar certo ou errado.
Investidores querem saber se a Gestão Empresarial gera Fluxo de Caixa Livre.
Quanto mais Fluxo de Caixa Livre a empresa gerar, mais atrairá capital de investimento e mais barato obterá empréstimos junto aos bancos. O desenvolvimento da competência de executar torna-se a principal vantagem competitiva que distancia a empresa de seus concorrentes. Surge uma nova conduta em que a capacidade de produzir estratégias vencedoras é decorrente da competência de executar: de ser capaz de mobilizar o conjunto de Capital Humano, Capital Organizacional, Capital Mercadológico e Capital Tecnológico.
Portanto, o planejamento e a execução da estratégia na Gestão Empresarial estão passando por uma revolução por conta das novas metodologias e ferramentas de inteligência do negócio que, atualmente, está centrada em dois conceitos-chave: Balanced ScoreCard – BSC e Cockpit Management.
Robert Kaplan, guru destacado no assunto conexão entre estratégia e execução, afirma: “Os executivos dizem que o mais importante é poder executar a estratégia, mas dedicam a maior parte do tempo ao operacional e tático”.
Para Kaplan, o Balanced ScoreCard – BSC, criado por David Norton e ele, ajuda traduzir a estratégia em ação e resultado.
A proposta contempla a montagem de um mapa estratégico onde a Gestão Empresarial define e comunica suas prioridades (objetivos) nas perspectivas (1) financeira, (2) proposição de valor ao cliente, (3) processos que criam este valor e (4) aprendizagem das pessoas.
A definição de Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators – KPI´s) faz do BSC uma ferramenta que permite medir o desempenho em função das prioridades do mapa.
Após a definição dos Indicadores de Desempenho, os objetivos devem ser traduzidos em metas compreensíveis para cada gestor que, por sua vez, elabora com sua equipe um plano de ação para um horizonte de 12 meses, com indicação de responsável e prazo; desta forma, todos os colaboradores são capazes de entender “onde se quer chegar” e “como chegar”; ou seja, eles se sentem envolvidos e comprometidos ao perseguir as metas.
Por onde começar na definição de ações? Um bom começo é elaborar uma lista de ações relevantes, realmente ligadas às metas fixadas. Para ganhar “inteligência” das ações, faça um brainstorming onde os membros do time se sentem convidados a questionar padrões e propor mudanças sem medo de errar – erros servem para “errar” melhor e prender; “não espere resultados diferentes, fazendo sempre o mesmo”, já dizia Albert Einstein; ou seja, apanhando, aprendendo e avançando é como se constrói a carreira de uma organização.
Procedendo desta forma, os gestores, em todos os níveis, acompanham sistematicamente os sinais “semáforo” de desempenho. Alinhado com precisão ao planejamento estratégico da organização, o corpo gerencial terá como agir conforme os sinais “verde”, “amarelo” e “vermelho” e medir os efeitos de suas ações.
Logo, o BSC se torna um painel de gestão, ou melhor, de comando na direção de comportamentos gerenciais e de controle na execução da estratégia da empresa (Cockpit Management).
O Cockpit Management é um modelo de gestão da performance, onde a atuação cotidiana é refletida em uma visão integrada da situação da área de atuação, discutida em um cockpit, ou “sala de guerra”, em reuniões altamente produtivas sobre a performance dos gestores individualmente e da empresa em geral.
Sendo o BSC uma plataforma eletrônica, vale lembrar as vantagens da utilização dos recursos da Tecnologia de Informação e Comunicação – TIC, aplicada aos negócios em forma de softwares empresariais. Nasce aqui um grande fator de diferenciação na busca de crescimento com lucratividade. Porém sob uma condição elementar: Gestão de capital digital (TIC) conjugada com a gestão de capital intelectual (Pessoas).
Partimos da premissa de que TIC sem a capacitação das pessoas é um investimento “caro”; a capacitação de pessoas sem contemplar a utilização da TIC gera desgaste.
Uma Gestão Empresarial moderna envolve os Gestores de TIC e de Capital Humano já na elaboração da estratégia da empresa. É assim que se sucede na incorporação constante da informação e comunicação, na busca de mais produtividade, mais redução de custo e mais ajuste pró-ativo da estratégia; o acesso em tempo real à informação gerencial facilita a análise “inteligente” de dados, para transformá-los em conhecimento para decisões relacionadas à otimização de resultados.
Finalizando, o mundo da Gestão Empresarial continua a evoluir de modo envolvente e a emergência de novas tecnologias digitais está acelerando esta evolução. Ao abordar um modelo de Gestão Empresarial alternativo, com seus princípios relacionados acima, espero ter contribuído para facilitar a escolha do “seu” Modelo de Gestão, entendido como ponto de partida para alavancar a sua carreira empresarial, individual e corporativa.
De Werner K.P. Kugelmeier
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