Parte da liderança é influenciar os outros. Essas estratégias vão fazer o trabalho mais fácil.

Por  Marshall Goldsmith – Executive Coach, autor, orador

Você pode fazer uma diferença positiva, mesmo quando você não tem autoridade linha direta. Aqui estão 11 orientações que irão ajudá-lo a fazer um trabalho melhor de influenciar os tomadores de decisão, se estes decisores são colegas, funcionários, clientes ou colegas.

1. Cada decisão que afeta nossa vida será tomada pela pessoa que possui o poder para tanto – não a pessoa “certa”, ou a pessoa “mais inteligente”, ou a “melhor” pessoa. Procure aceitar este fato.

Por mais simples e óbvio que esta declaração possa parecer, eu fico impressionado como poucas (senão inteligentes) pessoas conseguem realmente entender isto. Quando o seu filho chega da escola e reclama “Isso não é justo! O professor me deu um ‘C’ e eu merecia ter tirado um ‘A’! ” Nós, como pais, deveríamos dizer “Bem-vindo ao mundo real, meu filho! Na vida você tem que aceitar o fato de que tomadores de decisão tomam decisões – e que nem sempre você será o tomador de decisão. ” Uma vez que nós aceitarmos em paz o fato que as pessoas que possuem o poder de tomar decisões sempre irão toma-las – deixaremos de nos lamentar de que “a vida não é justa”- nós nos tornaremos mais eficazes em influenciar os outros e provocar uma diferença positiva. Nós também nos ficaremos mais felizes!

2. Ao apresentar ideias para um tomador de decisão, perceba que é a sua responsabilidade de vender – e não a responsabilidade dele em comprar. 

De muitas maneiras, influenciar grandes tomadores de decisão é semelhante a vender produtos ou serviços para clientes externos. Eles não precisam comprar – você é que tem que vender! Qualquer bom vendedor assume a responsabilidade pela obtenção de resultados. Ninguém fica impressionado com vendedores que culpam seus clientes por não terem comprado os seus produtos ou serviços.

Embora a importância de assumir responsabilidade pode parecer óbvio em vendas externas, um número surpreendente de pessoas em grandes corporações passa inúmeras horas “culpando” a gerência por não ter comprado as suas ideias. Chris Argyris, ex-professor da Universidade de Harvard, demonstrou como um “feedback ascendente” normalmente se transforma em “transferência de responsabilidade”. Nós perdemos o poder e autonomia quando nos focamos no que os outros fizeram para que as coisas dessem errado e não no que nós poderíamos fazer para melhorar a situação.

Se nós investíssemos mais tempo no desenvolvimento das nossas habilidades de apresentar ideias, e menos tempo culpando os outros por não terem comprado as nossas ideias, muito mais poderia ser concretizado.

Uma parte fundamental do processo de influência consiste na educação dos tomadores de decisão.

Para citar novamente Drucker: “ De uma pessoa de conhecimento sempre foi esperado por assumir a responsabilidade de ser compreendida. É uma arrogância bárbara assumir que o leigo possa ou deveria se esforçar para compreender um especialista. ”

Um influenciador eficiente precisa ser um bom professor. Bons professores entendem que comunicar o conhecimento é normalmente um desafio maior do que possuir o conhecimento.

3. Foque na contribuição para o bem maior – e nas necessidades do tomador de decisão – não apenas para a concretização dos seus objetivos.

Um vendedor eficiente nunca diria a um cliente: “ Você precisa comprar este produto, porque se você não comprar, eu não irei atingir os meus objetivos! ”Vendedores eficientes se identificam com as necessidades dos compradores, e não com as suas próprias necessidades. No mesmo sentido, grandes influenciadores se identificam com as grandes necessidades da organização, e não apenas com as necessidades da sua unidade ou equipe.

Quando estiver influenciando tomadores de decisão, foque no impacto da sua sugestão para toda organização. Na maioria dos casos, as necessidades da unidade e as necessidades da corporação estão diretamente interligadas. Porém, em outros casos, não. Não presuma que os executivos possam automaticamente “fazer conexão” entre o benefício para sua unidade e os benefícios para corporação maior.

4. Esforce-se para ganhar as “grandes batalhas” – não gaste a sua energia e “capacidade psicológica” em aspectos triviais. 

O tempo dos executivos é muito limitado. Faça uma análise profunda das ideias antes de “desafiar o sistema”. Não perca tempo em questões que trarão impactos insignificantes nos resultados. Concentre-se em questões que irão trazer uma diferença real. Esteja disposto a “perder” em pequenos pontos.

Seja especialmente sensível à necessidade de ganhar argumentos triviais não relacionados ao negócio, como restaurantes, equipes esportivas ou carros. As pessoas começam a se irritar com os outros para mostrar que estão “corretas” com trivialidades, deixando de considerar questões importantes voltadas aos negócios. Você está sendo pago para fazer a diferença e gerar ganho sobre questões relevantes. Você não é pago para narrar a qualidade relativa de times esportivos.

5. Apresente uma análise custo-benefício realística de suas ideias – não venda somente os benefícios.

Todas as organizações possuem recursos, tempo e energia limitados. A aceitação da sua ideia pode significar a rejeição de uma outra ideia que alguém possa considerar maravilhosa. Esteja preparado para ter uma discussão realística sobre os custos da sua ideia. Reconheça o fato de que alguma outra coisa poderá ser sacrificada para que a sua ideia seja implementada.

Ao se preparar para uma discussão realística sobre os custos, você deve “prever objeções” para a sua ideia antes que elas ocorram. Você pode reconhecer o sacrifício que mais alguém possa vir que fazer e apontar como os benefícios do seu plano podem superar os custos.

6. “Questione” questões envolvendo ética ou integridade – nunca permaneça em silencio em relação à violação da ética.

A Enron, WorldCom e outras organizações demonstraram dramaticamente como as violações éticas podem destruir até as companhias mais valiosas. A melhor das empresas pode ser severamente prejudicada por uma única violação da integridade corporativa. Com sorte, você nunca seja solicitado para fazer qualquer coisa pela gestão de sua empresa que represente uma violação da ética empresarial. Caso você seja, recuse e informe imediatamente níveis superiores sobre as suas preocupações. Essa ação necessita ser tomada para o benefício maior da companhia, dos seus clientes, dos seus colegas de trabalho e de você mesmo.

Quando contestado, tente não assumir que a gerência tenha solicitado intencionalmente para você fazer algo errado. Em alguns casos, um pedido aparentemente inapropriado pode ser meramente o resultado de um mal-entendido ou uma falha na comunicação. Tente apresentar o seu caso de forma que se destina a ser útil e não ao julgamento.

7. Entenda que pessoas poderosas são apenas “seres humanos” como você – não diga algo como: “ Estou surpreso que alguém deste nível …”

É realístico esperar que tomadores de decisão sejam competentes; não realístico esperar que eles sejam qualquer coisa além de seres humanos. Existe algum indício na história da espécie humana que demonstre que quando as pessoas atingem a um alto nível de status, poder e dinheiro, elas se tornam completamente “sábias” e “perfeitas”? Quantas vezes nós pensamos: “ Eu assumiria que alguém neste nível…” seguido de “deveria saber o que está acontecendo”, “deveria ser mais lógica”, “não cometeria aquele tipo de equívoco”, ou “ nunca teria um determinado comportamento impróprio”?

Mesmo os melhores líderes são seres humanos. Todos nós cometemos erros. Quando os seus gerentes cometem erros, foquem-se mais em ajudá-los ao invés de julgá-los.

8. Trate os tomadores de decisão com a mesma cortesia que você trata os seus clientes – não seja desrespeitoso 

Ainda que seja importante evitar lançar uma falsa lisonja para os tomadores de decisão, é tão importante quanto evitar a reação oposta. Um número surpreendente de gerentes intermediários gasta horas denegrindo a companhia e os seus executivos ou fazendo comentários destrutivos sobre outros colegas de trabalho. Quando estiver revisando o Feedback 360o dos líderes, o item “ evita comentários destrutivos sobre a companhia ou colegas de trabalho” regularmente está entre as piores pontuações de satisfação dos colegas de trabalho com seus pares.

Antes de falar é geralmente bom perguntar essas quatro questões:

• Este comentário irá ajudar nossa companhia?
• Este comentário irá ajudar nossos clientes?
• Este comentário irá ajudar a pessoa com quem eu estou conversando?
• Este comentário irá ajudar a pessoa de quem eu estou falando?

Se estas respostas são negativas, não se pronuncie! Existe uma grande diferença entre total honestidade e divulgação disfuncional. Como nós discutimos anteriormente, é sempre importante “desafiar-se” sobre questões sobre integridade. É inapropriado apunhalar os tomadores de decisão pelas costas.

9. Apoie a decisão final da organização – não diga: “Eles me obrigaram a te falar” para os seus subordinados diretos.

Assumindo que a decisão final da organização não é imoral, ilegal ou sem ética – vá e tente implementá-la! Os gerentes que falam consistentemente “Eles me obrigaram a te falar”, para os colegas de trabalho, são vistos como“mensageiros” e não como líderes. Até pior, não fale “aqueles tolos me obrigaram a te falar”. Assim, quando se demonstra uma falta de comprometimento em relação a decisão final, nós podemos sabotar as chances de uma execução efetiva.

Um simples guia de comunicação sobre decisões difíceis é se perguntar: “Como você gostaria que alguém se comunicasse com o seu pessoal, caso eles não concordassem com a minha decisão e rejeitassem ela? ” Trate os tomadores de decisão da mesma maneira que você gostaria de ser tratado caso os papéis se invertessem. Por exemplo, se você for trair o seu chefe perante seus subordinados diretos, o que você estará ensinando para estes fazerem quando discordarem de você?

10. Faça uma diferença positiva – Não tente apenas “vencer” ou “estar certo”.

Nós podemos ficar facilmente mais focados no que os outros estão fazendo de errado do que como nós poderíamos melhorar a situação. Um guia importante de influência é sempre lembrar o seu objetivo – o de fazer uma diferença positiva para as organizações.

As corporações são diferentes do que as instituições acadêmicas. Na última, o objetivo pode ser o compartilhamento de ideias, sem a necessidade de proporcionar um impacto geral. Horas em debates amargos podem ser perfeitamente aceitáveis. Contudo, em uma corporação, compartilhar ideias sem causar impacto é algo pior do que inútil. É um desperdício do capital investido pelos acionistas e uma distração que poderia ser revertida no atendimento dos clientes.

Quando eu fui entrevistado para a Harvard Business Review, me perguntaram: “Qual é a área de desenvolvimento mais comum entre os executivos? ” A minha resposta foi: “ganhar sempre. ” Foque-se em fazer a diferença. Quanto mais as outras pessoas puderem “sentir-se bem” ou “ganharem” com a sua ideia, maior será a probabilidade da sua ideia ser executada com sucesso.

11. Foque-se no futuro – deixe o passado “para trás”.

Um dos comportamentos mais importantes de se evitar é reclamar sobre o passado. Você já conseguiu gerenciar alguém que incessantemente reclamava sobre a situação atual das coisas? Quando as pessoas reclamam constantemente, elas acabam com qualquer chance de mudança que elas poderiam ter para impactar o futuro. Os seus superiores tendem a vê-las como irritantes. Os seus subordinados diretos veem elas como ineptas. No final, ninguém ganha.

Pessoas com sucesso adoram ter ideias que as direcionem para a concretização de seus objetivos futuros. Elas não gostam de ser refutadas devido aos seus erros passados. Ao se focar no futuro, você pode se concentrar naquilo que pode ser concretizado amanhã, ao invés do que não foi concretizado ontem. Essa orientação para o futuro pode aumentar dramaticamente suas chances de influenciar eficientemente os tomadores de decisão. Isso também irá ajudá-lo a construir melhores relacionamentos de longo prazo com pessoas de todos os níveis em sua organização.

Em resumo, pense nos anos que se passaram aperfeiçoando-se em sua profissão. Pense sobre todo o conhecimento que você acumulou. Pense sobre como este conhecimento pode beneficiar potencialmente a sua organização. Quanta energia você investiu para adquirir todo este conhecimento? Quanta energia você investiu para aprender a apresentar este conhecimento para os tomadores de decisão – para que assim você conseguisse fazer uma real diferença? A minha esperança é que, ao fazer um pequeno investimento para aprender a influenciar os tomadores de decisão, você pode fazer uma diferença grande e positiva para o futuro da sua organização!

Fonte: http://www.inc.com/marshall-goldsmith/influence-key-decision-makers.html