Formas alternativas de remuneração de Recursos Humanos

- Por Senir Fernandez

 

As mudanças nos mercados e as mudanças tecnológicas provocam alterações significativas nas empresas e nos negócios. Causam forte impacto, também, nos modelos de gestão dos recursos humanos. Os temas mais atuais em gestão de RH focalizam a atração e retenção de talentos, a gestão do capital intelectual e social e o desenvolvimento de competências.

Quanto à remuneração, são levados em conta os aspectos relacionados à competitividade, à composição e aos “remunerados por”: competência, conhecimento, habilidades, resultados e desempenho.

Quanto à competitividade, não temos outra alternativa senão a de monitorar o mercado de recursos humanos que o nosso negócio demanda. Manter-se atualizado quanto ao valor do profissional que a empresa necessita, no mercado de empresas que podem tirar os nossos e das quais podemos recrutar, é o dia-a-dia da gestão. Os sinais evidentes de que estamos com algum problema são as perdas indesejadas ou a dificuldade de recrutar os profissionais que necessitamos.

Estas situações, quando não são falhas no monitoramento das informações de salário, são causadas pelo aquecimento da economia como um todo, ou por alguma alteração de mercado no segmento ou na região onde nos situamos. Exemplos como um novo concorrente de recursos humanos ou a expansão dos atuais são os mais comuns. Que fazer, portanto?

Remunerar alinhadamente com o mercado concorrente de recursos humanos é a resposta. A competitividade pode ser traduzida por quanto se paga em relação ao mercado concorrente. Mas não é tão simples assim. Depende também de como se paga.

A remuneração pode envolver incentivos de curto e longo prazos, benefícios e ganhos decorrentes que são percebidos e valorizados, diferentemente, pelos profissionais. A variedade de tipos de remuneração variável, conforme resultados obtidos de metas individuais ou coletivas, combinadas ou isoladas, são hoje alternativas na composição da remuneração, estimuladas por incentivos fiscais e largamente praticadas. Os aspectos fundamentais dos desenhos destes planos de incentivos são a definição das metas, sua relação com os resultados do negócio, a percepção dos profissionais quanto a sua contribuição e recompensa, no valor e no tempo.

Ainda quanto ao “como” se paga o pacote de benefícios é, sem dúvida, onde encontramos  inúmeras alternativas da remuneração.

Desde os tradicionais planos de saúde e seguros, até os mais complexos planos de previdência, há uma variedade de benefícios como bônus de férias, gastos com educação, viagens, brindes, clube, creche, flexibilidade de horário, prêmios por sugestões ou soluções, licenças mais longas que as legais, transporte, moradia, segurança etc. O aspecto fundamental da remuneração indireta por benefícios é o quanto este sistema mostra-se adequado às expectativas dos profissionais. Daí, a flexibilidade dos benefícios conforme o perfil do profissional. O custo do benefício não necessariamente corresponde ao valor percebido pelo profissional. Remunerar com benefícios que são os mais valorizados pelos profissionais é a melhor alternativa.

Dentre as alternativas de remuneração, o que se paga estabelece os modelos que comumente aparecem com os títulos de “remuneração por…”. Uma forma de classificar estes modelos é identificar os dois eixos básicos que determinam os focos principais. Num eixo, o quanto o foco é na singularidade da empresa, na sua organização, na distribuição das responsabilidades e nos traços de sua cultura, em oposição ao quanto o foco é no que é típico e comum de se encontrar no mercado.

Num outro eixo, temos o desempenho demandado, impessoal, que pode ser descrito como um cargo ou uma posição em oposição ao desempenho efetivo, pessoal, de alguém. Da combinação destes focos, temos então, quatro modelos básicos de remuneração:

I – Comparação com posições comuns no mercado: quando o perfil do negócio possui na sua concorrência os mesmos padrões de distribuição de responsabilidades, as estruturas e os cargos possuem características muito semelhantes, o instrumento fundamental e básico é o de comparações de cargos e salários, com faixas salariais estreitas, pagando-se em torno da mediana de mercado. A ênfase deste modelo está na competitividade externa (preço de mercado) e é muito dependente da comparabilidade de cargos típicos. É prático e simples na sua estruturação desde que a pesquisa salarial de mercado seja atualizada e confiável.

II – Bandas e resultados: quando o perfil do negócio é muito voltado à competitividade e dependente das contribuições individuais e, os cargos, típicos no mercado, o modelo deve flexibilizar a remuneração para o reconhecimento dos resultados de cada profissional. A partir do levantamento de informações de mercado, estabelece-se faixas largas (bandas) e remunera-se com ênfase no variável. Este modelo depende de sistemas muito confiáveis de mensuração de resultados individuais.

III – Avaliação de posições: quando o perfil do negócio possui uma complexidade e singularidade em termos de estrutura, negócios e unidades, a consistência interna passa a exigir uma metodologia de comparabilidade relativa das posições ao mesmo tempo que possibilite a comparação de preços de mercado. A abordagem nestes casos exige o esclarecimento de papéis e responsabilidades e as posições são avaliadas, baseada em método lógico de mensuração de conteúdos de responsabilidades, dimensões, hierarquia, relacionamentos e abrangência. A ênfase contempla tanto a equidade interna quanto a competitividade externa. Existem vários sistemas de mensuração de cargos. Variam o número de fatores e de subfatores nas diferentes metodologias disponíveis no mercado. Alguns mais simples, outros mais complexos, mas todos estabelecem pontos e classes com intervalo de pontos, que definem a medida da posição, cargo ou função. Neste caso, os profissionais são pagos em faixas salariais estreitas, construídas através de uma curva que correlaciona os níveis de complexidade com os valores do mercado. A correlação destas medidas com os preços de mercado é a vantagem do uso da metodologia.

IV – Bandas e competências: quando o perfil do negócio é técnico ou dependente do desenvolvimento de competências dos profissionais, seja pela especificidade seja pela movimentação progressiva constante de seus profissionais, a abordagem mais adequada é a de estabelecimento de carreiras por competências com bandas de remuneração, conforme a demonstração delas pelos profissionais. As metodologias utilizadas normalmente pressupõem o detalhamento dos processos de trabalho com o objetivo de descrever quais são os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos para obter os melhores resultados. Esta abordagem permite a construção de carreiras com base nos processos, e facilita a movimentação horizontal e o reconhecimento dos profissionais pelas competências que demonstram. Este modelo incentiva os profissionais a assumirem maiores desafios e responsabilidades, facilita o planejamento das ações de treinamento e desenvolvimento e possibilita a redução de níveis hierárquicos. As bandas são a estrutura de remuneração mais indicada para apoiar esta abordagem. A progressão salarial pode ser estruturada usando objetivos formais de desenvolvimento de competências e sua aplicação, assim como combiná-los com resultados.

Em resumo, podemos dizer que as alternativas de remuneração de profissionais passam por 3 tipos de questões, o que é remunerado (a posição, a pessoa e seu desempenho), como se remunera (fixo, variável ou através de benefícios) e qual o valor da remuneração (mercado, importância). Desta forma, remunerar bem não é pagar mais, mas sim com competitividade em relação ao mercado concorrente, com uma composição de salário fixo, variável e benefícios adequada aos tipos e expectativas dos profissionais e com uma abordagem que corresponda às características do negócio, suas estratégias e a cultura da empresa.

Senir Fernandez estará conosco no dia 13/07/16 com a Palestra: “Clima e Comprometimento, Resultados que Geram Resultados” – Saiba mais.

 

Supervisor de Produção – Santher – Bragança Paulista/SP

 

Oportunidade para atuar em Bragança Paulista/SP .

É de extrema importância que os candidatos venham do mercado de bens de consumo e com KNOW HOW em fabricação de FRALDAS e ABSORVENTES (Personal Care).

Cargo: Supervisor de Produção (PERSONAL CARE)

Responsável pela supervisão das atividades de produção, processos e gestão de pessoas do setor de Personal Care, a fim de garantir o cumprimento dos programas de produção, dentro dos prazos e padrões de qualidade e buscando a contínua redução de custos.

Promover a qualidade dos produtos por meio de apoio da área de garantia da qualidade;

  1. Assegurar o cumprimento dos programas de produção das linhas de produção de Fraldas e Absorventes, por meio do acompanhamento dos indicadores de produção (Volume, Eficiência e Refugo);

    Programar em conjunto com o departamento de manutenção, as manutenções em máquinas, equipamentos e predial da área, de acordo com o planejamento de produção recebido

    Promover melhoria contínua em métodos e processos de manufatura através das ferramentas e métodos do programa TPM

    Zelar pela segurança de todos os colaboradores do setor em conjunto com o departamento de segurança do trabalho

    Orientar a equipe técnica objetivando a estabilidade de máquinas e processos

    Participar no desenvolvimento de insumos e produtos, programando e coordenando testes em conjunto com o departamento técnico

    Participar das especificações de novos equipamentos e/ou reformas dos já instalados interagindo com todas as áreas envolvidas no processo

  1. Formação:
  • Engenharia Mecânica
  • Engenharia Química
  • Engenharia Produção

Interessados enviar CV  para: amanda.medeiros@santher.com.br  com o nome da vaga “SUP.PRODUÇÃO” no campo do assunto.

Competição x Cooperação

Desde pequenas, muitas pessoas têm sido treinadas para competir. Na infância, precisam ser gordinhas ou as mais coradas. Na adolescência, ter a maior beleza, conseguir as melhores notas. Na faculdade, pertencer ao time dos intelectuais. Quando chega a hora de encarar a vida profissional, o senso de competição já faz parte de suas vidas. Fica claro que o ser humano é competitivo por natureza. Mas o problema é que cada vez mais se fala na importância de desenvolver a cooperação e de que ter espírito de equipe é superior a ter espírito competitivo. Então, o que fazer?

O lado negativo da competição
O especialista em Psicologia Organizacional, Francisco Arean, afirma que a competitividade no
trabalho nem sempre é aconselhável. “Infelizmente, eu já conheci alguns vendedores que relataram preferir perder seus clientes para a concorrência a perder para seus colegas de trabalho”, conta.
Nesse caso, o grande responsável pode ser o gerente de vendas, que, muitas vezes, estimula a
competição entre a equipe. Um exemplo claro ocorre quando o gerente diz que determinado
vendedor é melhor do que os outros e acaba humilhando os demais vendedores que não alcançaram resultados tão bons. O gerente-comercial da empresa Itá Jóias, Michael Alves dos Santos, acredita que competir não é aconselhável quando não se pensa em melhorias para todo o grupo. “A competição não é saudável quando não proporciona oportunidades de crescimento para toda a equipe.”

O lado positivo da competição
Existem benefícios na competição profissional? “A competição é saudável quando gera estímulos na equipe”, afirma Francisco Arean. Isso ocorre, por exemplo, quando um vendedor vê seu colega atingindo metas e sente-se motivado para alcançar os seus próprios objetivos.
Aqueles que se destacam devem ajudar os vendedores com dificuldades. Uma das maneiras de
incentivar esse apoio entre colegas é criar um mecanismo de remuneração por premiação em
dinheiro. Por exemplo: quando o vendedor bate suas metas individuais recebe 70% do prêmio, mas só alcançará os outros 30% quando ajudar outro vendedor a completar sua cota. Michael ressalta que ao competir deve-se pensar no individual, mas no grupo também. “A competição é positiva quando o vendedor trabalha focado em suas metas sem perder de vista os objetivos da equipe.”

Não subestime seus colegas
Não dar o devido valor aos profissionais que trabalham com você é sinal de arrogância. “O vendedor arrogante cria inimigos, se enxerga como superior, gera um comportamento agressivo e defensivo por parte dos seus colegas e é um agente desagregador de equipes”, explica Francisco Arean. Ninguém gosta de pessoas que se acham as melhores. Para as atuais empresas o importante é que a equipe vá bem. O vendedor capaz de obter resultados individuais e coletivos é encarado como um profissional adequado e necessário. O vendedor arrogante, com bons resultados ou não, está fadado a ficar desempregado.

Modéstia é uma virtude
Pessoas humildes atuam bem em equipe. Para Francisco Arean, um vendedor humilde conhece a si mesmo, respeita as outras pessoas e acaba sendo um espelho para a equipe. “Dessa forma, consegue conquistar a confiança das pessoas. Mas ser humilde não significa ser subserviente. Quando alguém é subserviente tem baixa auto-estima e se encurva para tudo.” O vendedor humilde conhece o seu valor e sua competência, mas também tem consciência de suas deficiências.

O especialista Francisco Arean sugere dez dicas para obter um bom relacionamento em equipe.
Confira quais são:

1. Tenha uma visão coletiva, acredite na importância do trabalho em equipe.
2. Saiba ouvir as pessoas, conhecendo suas necessidades, se comunicando, respeitando e tendo
empatia com o grupo.
3. Tenha compromisso com a sua empresa e com a equipe.
4. Controle ações agressivas, evitando indelicadezas ou ironias. Cuide com a forma com que fala
para evitar mal-entendidos.
5. Procure conhecer melhor as pessoas com as quais trabalha, com o objetivo de compreendê-las.
6. Adapte-se à personalidade de seus colegas.
7. Caso tenha antipatia por alguém, procure saber quais são as causas e como pode resolvê-las.
8. Seja uma pessoa positiva.
9. Busque desenvolver sua humildade.
10. Lembre-se de que, em qualquer situação, sempre existem todos os lados: o seu, o da outra pessoa e o lado de quem está certo

Francisco Arean estará conosco no dia 13/07/16 com a Palestra: “Consultoria Interna de RH: relatos, reflexões e desafios” – Saiba mais.

Fonte: http://www.athosconsulting.com.br/competicao-x-cooperacao/

Escola dos Campeões – 5 Práticas do FC Barcelona

Por Erik Penna

 

Estive na Espanha para um estudo in loco sobre a gestão vencedora do FC Barcelona e, assim, identificar como as empresas brasileiras poderiam colocar algumas dessas ações em prática, para crescer e potencializar os resultados.
Uma gestão vencedora consegue prêmios e títulos. No FC Barcelona, chegar ao topo e se manter lá tem sido algo corriqueiro, pois o clube já possui 5 títulos da Liga da Europa, conquistou 3 vezes o campeonato Mundial da Fifa, detém 27 títulos da Copa do Rei e se consagrou 23 vezes campeão da Liga Espanhola de futebol.

Além disso, está entre os mais valiosos clubes do planeta, tem a maior torcida da Europa, com cerca de 58 milhões de torcedores neste continente, é o clube com maior número de seguidores nas redes sociais e, ainda, o que mais cede jogadores do seu elenco para as seleções nacionais.

Um clube que coleciona tantas conquistas tem muito a nos ensinar. Destaco a seguir 5 práticas campeãs que todas as empresas poderiam adotar:

1) Planejamento estratégico

Você já parou para pensar qual é o mercado da sua organização? Onde estão seus clientes? Quais são seus verdadeiros concorrentes?

O Barça, como é carinhosamente chamado por parte de seus torcedores, já parou para pensar qual é o seu mercado. Inicialmente, o planejamento era focado para ganhar um jogo ou um campeonato, ou seja, um mercado restrito e de curto prazo. Uma evolução foi percebida quando os comandantes decidiram que precisavam pensar o clube como um negócio, com um olhar de médio prazo. Houve uma nova evolução que determinou o posicionamento do clube e, a partir daí, estabeleceram um planejamento estratégico para atuar no mercado do entretenimento. E isso muda tudo! Por exemplo: o Circo de Soleil passou a ser encarado como um concorrente e, mais que torcedores, o Barça tem fãs.

Pensando no mercado do entretenimento, elaboraram ações para atrair clientes e contatos que criassem uma experiência diferenciada com a marca. Para se ter uma ideia disso, as visitas pelo estádio e ao museu do clube no Camp Nou, foram responsáveis por uma receita de 30 milhões de euros em 2015, a terceira maior fonte de rendimentos do clube.

2) Cultura organizacional – RH

A cultura organizacional de uma entidade orienta o comportamento de quem está inserido nesse contexto e é fiel aos seus valores, crenças e hábitos. Baseado nisso, consegue recrutar, selecionar e integrar grandes profissionais das mais diferentes funções e localidades, dentro e fora do campo.

3) Meritocracia – Produtividade

Como reter talentos num mercado tão competitivo? É preciso mapear as competências e a meritocracia e, neste clube, isso tem sido um fator determinante para o sucesso. Para se ter uma ideia, até os contratos do trio MSN (Messi, Suarez e Neymar) são baseados na meritocracia, estão atrelados à produtividade de cada um e nos resultados que o grupo obtiver na temporada. Isso significa que o número de partidas que o jogador faz e os títulos que conquista durante o ano, influenciam e alteram consideravelmente a sua remuneração.

4) Treinamento

No FC Barcelona, treinamento é algo muito sério, pois ele é considerado uma ferramenta de desenvolvimento, e não apenas um ato de correção. Vale o exemplo do próprio jogador Leonel Messi, eleito várias vezes como o melhor do mundo. Mesmo com tamanho reconhecimento e atitudes geniais no campo, ele treina muito, aliás, se hoje mesmo não estiver jogando, fatalmente estará treinando. Ora bolas, então, se o melhor do mundo treina várias vezes numa semana, por que alguns profissionais acham que não precisam se qualificar continuamente?

5) Gestão estratégica de pessoas

Olhando o organograma do clube Barcelona, você não encontrará o RH alocado em nenhuma área específica. Sabe por quê? Na verdade, ele atua em todas as áreas de forma estratégica e decisiva. Aliás, não é qualquer jogador, por melhor que seja, que poderá ser contratado pelo Barça, pois jogar muito bem é apenas um dos requisitos.

O clube está sempre atento quando o assunto é sucessão. Lembram-se quando o brasileiro Ronaldinho Gaúcho era o astro do time? O Messi, como coadjuvante, já estava sendo preparado. Agora, quando o Messi está no auge podendo entrar em declínio a qualquer momento, o Neymar, possível sucessor, já está sendo preparado.

Para finalizar, tenha como lema: mais que um clube, o Barça se preocupa com a comunidade local, a sociedade e é uma organização que participa da vida das pessoas. Por tudo isso, desperta tamanha paixão e não possui simplesmente torcedores, mas sim, verdadeiros fãs por todo mundo.

Erik Penna estará conosco no dia 13/07/16 com a Palestra: “Os pilares da gestão Disney aplicados ao RH” – Saiba mais.

O impacto do eSocial nos planos de cargos e salários

Os modelos dos planos de cargos e salários até então implantados ou sugeridos tecnicamente pelos profissionais e empresas há mais de 50 anos, passam neste momento por grandes questionamentos com as novas regras estabelecidas pelo eSocial.

A maioria das empresas terão que repensar, pois possuem planos de cargos e salários que adotam os mecanismos de estruturas e faixas salariais geralmente com salários de entrada em 80% até 120% como salário de saída para profissionais que exercem a mesma função. Também, neste mesmo conceito de gerenciamento de carreira, adotam as funções I, II e III ou júnior, pleno e sênior como critérios de diferenciação.

Nestes modelos citados, temos a evolução salarial pela “progressão horizontal” que equivale ao crescimento na própria função e a “progressão vertical” que além do merecimento, avalia aquisição de competências e absorção de tarefas mais complexas, o que conhecemos por promoção de um cargo de menor para um de maior conteúdo.

Política de cargos e salários

Todos os modelos de plano de cargos e salários atualmente utilizados, somente serão aceitos juridicamente, no que tange a diferenciação salarial das pessoas que ocupam a mesma função, caso os mesmos sejam devidamente homologados pelo Ministério do Trabalho – DRT, observando-se as considerações do artigo 461 da CLT e o Enunciado nº 6 do TST. As empresas que não possuem este tipo de organização do quadro de pessoal estarão em pior situação com o advento das novas regras.

O eSocial vem aí! Já existe layout disponível, cronograma de implantação para as primeiras transmissões de eventos e software da folha preparado com as tabelas e cadastros para atender a legislação. Só que as empresas neste contexto irão ser obrigadas a classificar suas funções pelo CBO – Código Brasileiro de Ocupações que não observa para uma mesma função a diferenciação de carreira I, II e III ou júnior, pleno e sênior.

Diante desta situação ficará evidente para a fiscalização as grandes diferenças salariais praticadas pelas empresas numa mesma função, sendo assim, a primeira hipótese por parte dos agentes públicos será a solicitação do quadro de pessoal organizado em carreira e homologado pelo Ministério do Trabalho. Caso não exista a situação regularizada, a empresa será autuada e também solicitada a equiparar todos os salários das pessoas que ocupam determinada função, tendo como paradigma imediato, o maior salário pago.

Nesta situação, vejo três soluções distintas para as organizações:

- Estruturar a política de cargos e salários e promover a homologação (com critérios restritivos e suspensivos para proteger a empresa em momentos de crise);
- Rever a estrutura de cargos atual para uma situação que atenda a diferenciação existente no CBO – Código Brasileiro de Ocupações, sem a necessidade de homologar o quadro de carreira e remuneração;
- Mudar tudo, construir um modelo inovador para uma remuneração dinâmica baseando-se em prêmios e gratificações, reforçando o conceito da meritocracia.

Caso sua empresa opte pelo item 1, da estruturação e homologação junto ao DRT deverá buscar um modelo seguro de denominação das carreiras, boas definições dos níveis de complexidades das funções em descritivos de cargos, e também critérios de avaliação e gestão de desempenho.

A opção do item 2 é uma alternativa segura e paliativa para atender imediatamente as novas regras do eSocial. Já o item 3 é recomendado para as empresas que queiram ganhar simplicidade nos sistemas de remuneração dos seus funcionários, obter melhores condições de gestão de custos de pessoal em momentos de crise, e ainda mais importante, orientar as pessoas para cultura de resultados.

Há um novo desafio a ser superado, entre tantos outros trazidos pelo eSocial, pois as empresas precisarão lançar informações seguras e equilibradas no novo sistema de controle do governo.

Esse artigo é de autoria de Celso Luis Thiede, Diretor da Merits Consultores, e foi publicado no portal Mundo RH, em 10/06/2016

Fonte: http://www.lg.com.br/huma/mercado/o-impacto-do-esocial-nos-planos-de-cargos-e-salarios