Tragédia não é fatalidade

“A vida dentro de nós tem uma imensa força de superação.
As tragédias serão superadas e o riso renascerá depois das lágrimas.”

(Rev. Melissa Bowers)

Sábado, 23 de janeiro, cidade de Cananéia, litoral sul de São Paulo. Um barco chamado Pérola Negra, com 21 pessoas, regressava de um passeio turístico quando naufragou, vitimando uma mulher e seu filho, de apenas quatro anos de idade.

Após o acidente, o piloto declarou à mídia que os passageiros se assustaram com o movimento das ondas, concentrando-se em apenas um lado da embarcação, desestabilizando-a e fazendo com que ele perdesse o controle, levando ao adornamento. Mentira!

Posso assegurar isso porque, exceção feita a um único casal, todos os demais ocupantes eram meus amigos. Inclusive eu e minha família não estávamos presentes por força do destino. Quase todas as mulheres e crianças adormeciam em uma área coberta do barco, de modo que é absolutamente improcedente esta argumentação.

O fato é que o piloto trafegava em velocidade incompatível com as condições do mar naquele momento. O barco, ao cortar uma onda mais elevada, descolou-se da água, inclinando no ar e naufragando. Metade dos passageiros foram lançados imediatamente ao mar enquanto os demais ficaram submersos por cerca de 20 minutos.

Há muitas lições que precisam ser extraídas deste episódio. Do contrário, em algumas semanas o ocorrido cairá no esquecimento, exceção feita àqueles diretamente envolvidos nesta tragédia.

Primeiro, é necessário que sejam definidos procedimentos básicos de segurança. Eu desafio você a visitar qualquer região costeira do litoral brasileiro e contratar o serviço de transporte em uma embarcação qualquer. Em nenhum momento o agente que faz a comercialização do serviço, a equipe de apoio em terra ou o piloto irão exigir a colocação de um colete salva-vidas. Aliás, os coletes sequer serão oferecidos sob o argumento de que estão disponíveis. Errado. Eles deveriam ser vestidos em todos os passageiros antes do embarque, observando-se o tamanho adequado à idade e perfil de cada tripulante. E quem manifestar resistência à sua utilização simplesmente não deveria embarcar!

É o mesmo princípio vigente no transporte aéreo. Se um passageiro não afivelar o cinto de segurança, travar a mesinha e retornar o encosto da poltrona para a posição vertical, um comissário tem autonomia para interromper a decolagem e proceder ao desembarque deste passageiro antes de retomar o voo.

Segundo, faltam orientações. É evidente que todos estão em estado de euforia, com a intenção de desfrutar do passeio. Mas os passageiros precisam ser informados sobre como proceder diante de situações diversas: uma chuva torrencial, um mar revolto, uma eventual colisão, um naufrágio…

Terceiro, não há infraestrutura. É indispensável em uma região turística a alocação de uma equipe de apoio para dar suporte em caso de incidentes. Um mergulhador minimamente treinado e equipado teria conseguido salvar as duas vidas perdidas.

Quarto, sobra prepotência e autoconfiança. O piloto em Cananéia declara ter mais de quinze anos de experiência. Infelizmente isso não é reconfortante, pois em dez anos atuando na área de segurança do trabalho observei que a maioria dos acidentes atinge profissionais com mais tempo de empresa. Isso acontece porque os novatos, devido à falta de experiência, são mais respeitosos e zelosos em relação a normas e procedimentos, pois além do desconhecimento ainda há o risco de uma demissão. Já os experts acham que sabem tudo, que dominam tudo, que podem tudo e que nada de errado irá lhes acontecer.

Quinto, falta fiscalização. Há relatos de que a Capitania dos Portos não visita aquela região há meses. Estamos em um país burocrático, repleto de leis, mas as que deveriam existir e ser seguidas são ignoradas e desrespeitadas. Não basta o barco ter seguro e documentação em dia: deve-se obedecer a procedimentos tais como os sugeridos acima. Como nossa sociedade respeita apenas o bolso, a solução é impingir multas elevadas em caso de negligência e desobediência.

Há outros temas que poderíamos abordar. Mas é imprescindível, em respeito à memória das duas vítimas e de sua família, que esta catástrofe sirva ao menos para evitar ocorrências similares no futuro. Tratar o ocorrido como fatalidade é uma imprudência. Uma fatalidade pode ser trágica, mas uma tragédia não precisa ser fatal.

Adendo 1: O hábito de manter coletes salva-vidas no piso da embarcação, além de contraproducente, foi um fator agravante no caso de Cananéia, pois eles ficaram boiando e reduzindo o espaço disponível para as pessoas que estavam submersas, dificultando a já comprometida respiração.

Adendo 2: Deve haver prévia orientação para, em caso de submersão, os coletes vestidos serem retirados, pois nesta situação será necessário mergulhar para sair do espaço confinado. Por isso, alguns podem argumentar pela não-obrigatoriedade do uso do colete. Fazendo uma analogia com automóveis, já houve óbito de pessoas que não conseguiram desconectar o cinto para sair do veículo em caso de um incêndio, por exemplo. Mas isso não justifica defender o não-uso do cinto de segurança.

Data de publicação: 26/01/2016
Tom_Coelho

O que um empresário necessita saber para sobreviver em 2016

“Metas, planejamento e um excelente atendimento: tudo o que um empresário necessita saber para sobreviver em 2016″.

Bancos, governo, especulações, alta do dólar… não faltam elementos chaves que desencadearam muitos problemas, tanto para trabalhadores como empresários.

Entretanto, há duas opções para este tipo de problema: apontar culpados, o que não adianta, e esperar um pacote de medidas do governo, de fato, efetiva… algo que também não podemos contar. Ou, a mais fácil e que só depende de você: mudar, reciclar, se reinventar, rever planos e metas para sobreviver em 2016.

Veja no artigo de Alexandre Slivnik, publicado na EXAME, opções para que a crise vire uma oportunidade para a sua empresa navegar em um grande oceano azul!

Participe da nossa próxima Palestra: “2016: Novos Hábitos, Novos Resultados” com Carlos Chaer.

  • 2016 será um ano que poderá herdar as dificuldades do ano passado, porém poderá também criar novas oportunidades, que sempre aparecem nestes momentos.
  • Rever e abandonar alguns de nossos antigos hábitos é um fator determinante para sermos mais competitivos e obtermos sucesso em 2016.
  • Ser flexível, atencioso, perceber e atender as necessidades de nossos clientes são algumas das atitudes do profissional de sucesso mais esperadas por nossos clientes.
  • Para colhermos alguns frutos no próximo ano teremos que rever nossos hábitos. Ser criativo, inovador e bom negociador, por exemplo, nos dará vantagem competitiva.
  • Esta palestra vai motivar e despertar para a importância de entrar 2016 desenvolvendo e praticando novos e bons hábitos.

Palestrante: Carlos Chaer, Empresário e consultor organizacional com ampla visão empresarial, possui formação em Master Coach e Coach Integrado pela I.C.F. e especialização em Programação Neurolingüística pela S.B.P.N.L. Formado como facilitador da Franklin Covey do Brasil e professor titular do curso de pós-graduação em Administração e Marketing Esportivo da Universidade Estácio de Sá, nas disciplinas de Comunicação, Relações Interpessoais com técnicas de PNL, Liderança e Coaching. Há mais de dez anos conduz treinamentos nas áreas de liderança, comunicação, negociação, atendimento com excelência, vendas e coaching. Co-autor dos livros Ser Mais em Vendas e Ser Mais em Coaching. Palestrante nas edições 2013, 2010 e 2009 do C.B.T.D. – Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento e do 2º. e 3º. Congresso de RH de Ribeirão Preto, edição 2012 e 2013.

Não há dúvidas de que qualquer crise só será definitivamente ruim para aqueles que apenas ficarem esperando que ela passe! Faça a sua parte: agora é a hora de preparar a sua equipe para que todos juntos façamos a diferença!

Inscreva-se aqui!

 

17/02 – Palestra: “2016: Novos Hábitos, Novos Resultados” com Carlos Chaer.

Local: SEDE DO CLUBE DE RH – PARQUE ECOLÓGICO PICO DOS CABRITOS
Rua das Acácias, 777 – Vila Rica – Extrema – MG (Acesse o mapa aqui)
Local: Salão de Eventos.

Acesso indicado a todos os associados e profissionais credenciados.

Conteúdo e objetivos:

2016 será um ano que poderá herdar as dificuldades do ano passado, porém poderá também criar novas oportunidades, que sempre aparecem nestes momentos.

Rever e abandonar alguns de nossos antigos hábitos é um fator determinante para sermos mais competitivos e obtermos sucesso em 2016.

Ser flexível, atencioso, perceber e atender as necessidades de nossos clientes são algumas das atitudes do profissional de sucesso mais esperadas por nossos clientes.

Para colhermos alguns frutos no próximo ano teremos que rever nossos hábitos. Ser criativo, inovador e bom negociador, por exemplo, nos dará vantagem competitiva.

Esta palestra vai motivar  e despertar para a importância de entrar 2016 desenvolvendo e praticando novos e bons hábitos.

 

Palestrante: Carlos Chaer, Empresário e consultor organizacional com ampla visão empresarial, possui formação em Master Coach e Coach Integrado pela I.C.F. e especialização em Programação Neurolingüística pela S.B.P.N.L. Formado como facilitador da Franklin Covey do Brasil e professor titular do curso de pós-graduação em Administração e Marketing Esportivo da Universidade Estácio de Sá, nas disciplinas de Comunicação, Relações Interpessoais com técnicas de PNL, Liderança e Coaching. Há mais de dez anos conduz treinamentos nas áreas de liderança, comunicação, negociação, atendimento com excelência, vendas e coaching. Co-autor dos livros Ser Mais em Vendas e Ser Mais em Coaching. Palestrante nas edições 2013, 2010 e 2009 do C.B.T.D. – Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento e do 2º. e 3º. Congresso de RH de Ribeirão Preto, edição 2012 e 2013.

 

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Qual o melhor Modelo de Gestão Empresarial?

 

Todo empresário, administrador, executivo ou gestor em algum momento já se perguntou qual seria o modelo mais adequado para o negócio que conduz, independentemente ser uma organização pública ou privada.

Há alguns anos venho acompanhando a evolução e utilizando com guia orientador de minhas ações, enquanto executivo e consultor de empresas, os fundamentos e critérios dos programas de excelência em gestão da qualidade e produtividade, e sem dúvidas encontrei uma resposta que pode atender satisfatoriamente à esta indagação.

Esse modelo prima por uma liderança comprometida com a excelência de seus produtos e serviços, que é o ponto chave do desenvolvimento de qualquer organização.

Essa liderança deve ter uma competência estratégica, para direcionar eficazmente sua organização rumo ao sucesso, preocupada com a sustentabilidade e a sobrevivência da organização ao longo do tempo, sempre atenta às necessidades das partes interessadas, com foco nos clientes, que a mantêm viva, e na sociedade onde está inserida.

Para isso procura informações e conhecimentos para basear suas decisões e prover os recursos necessários para que as pessoas e processos da organização alcançem resultados mensuráveis e necessários, alinhados às estratégias e planos da organização.

Esse modelo diferente do que muitos desejam não é descritivo. Não é uma receita de bolo, uma solução pronta de como fazer as coisas para atingir excelência na gestão empresarial, pelo contrário, mostra apenas o caminho, uma forma de fazer, deixando o como fazer inteiramente nas mãos e inteligência da liderança da organização.

É impossível que a organização encontre uma única forma de gerenciar o seu negócio, ela sempre estará envolta por uma solução diferente dependendo da complexidade do problema seja utilizando técnicas da reengenharia, da gestão estratégica, da gestão pela qualidade total, da gestão por competências ou de outras tantas e diferentes formas de gerir uma organização ou parte dela.

O modelo de gestão empresarial encontrado e descrito é o Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) que segundo sua idealizadora a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), está alicerçado em um conjunto de Conceitos Fundamentais, reconhecidos internacionalmente, e estruturado em Critérios e Requisitos, que expressam a síntese da compreensão sobre a Excelência em Gestão.  Os Fundamentos da Excelência traduzem boas práticas e fatores de desempenho encontrados em organizações líderes de Classe Mundial, que constantemente buscam aperfeiçoar-se e adaptar-se às mudanças.

Os Fundamentos da Excelência essenciais para uma implementação desse modelo são:

1. Pensamento Sistêmico - Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.

2. Aprendizado Organizacional - Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.

3. Cultura de inovação - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.

4. Liderança e constância de propósitos - Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes interessadas.

5. Orientação por processos e informações - Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e execução de ações deve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluir os riscos identificados.

6. Visão de futuro - Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização.

7. Geração de valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.

8. Valorização das pessoas - Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do comprometimento, desenvolvimento de competências e espaço para empreender.

9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado - Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.

10. Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma, objetivando benefícios para ambas as partes.

11. Responsabilidade social - Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras; respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.

Finalmente, temos uma resposta para a indagação de qual melhor modelo de gestão empresarial para o seu negócio, agora devemos compreender que para colocar esse modelo em prática, o primeiro passo é ter uma liderança comprometida em atender a todos esses fundamentos sendo um exemplo a ser seguido pelos demais componentes da organização.

Artigo postado por: Everton Carsten da Rosa
Fonte: http://www.ecrconsultoria.com.br/biblioteca/artigos/gestao-da-excelencia/qual-o-melhor-modelo-de-gestao-empresarial

Gestão Empresarial – como escolher seu Modelo de Gestão

o ponto de partida para alavancar a carreira empresarial
O cenário corporativo mexe cada vez mais com os nervos de um número crescente de gestores. Como escapar da “comoditização” crescente de práticas, produtos e serviços? Como lidar com a internacionalização crescente dos mercados? Como enfrentar a pressão crescente para que as organizações inovem? A má notícia é que estas e outras perguntas vêm com frequência crescente; a boa notícia é que tem solução. Esta matéria pretende convidá-lo a compartilhar algumas receitas que podem facilitar a conquista e/ou manutenção do crescimento com lucro – de forma sustentável. “Pegue esta onda”…1 – Gestão Empresarial e sua evolução (r)evolucionária

Conversando com “gestores da velha guarda” podemos concluir que antigamente a Gestão Empresarial era uma tarefa fácil. Como disse um Professor meu de Administração de Empresas na Alemanha, antigamente os Planos Empresariais poderiam ser feitos por extrapolação da evolução do passado – foi a “Era da Repetição”.

Depois da Segunda Guerra Mundial vivenciamos uma época de crescimento econômico que permitiu projeções na busca da ampliação de oportunidades – vivemos a “Era da Expansão”.

A partir dos anos 60, aconteceram evoluções macro-econômicas cada vez mais aceleradas (p.ex., a formação de blocos econômicos) com seus impactos micro-econômicos (p.ex., a formação de grupos corporativos), que levaram os gestores a pensarem mais estrategicamente: o que fazer para sobreviver em cenários mutantes? No entanto, os Planos Empresariais ainda contemplavam horizontes de 10 a 20 anos (pesadelo para as subsidiárias brasileiras de matrizes européias e norte-americanas) e eram acompanhados, ao final de cada ano, até com grande possibilidade de acerto das projeções – sintomático para a “Era dos Planos de Longo Prazo com ajustes de Curto Prazo”.

De 1970 em diante, o cenário começou a sofrer mudanças de grande impacto como a Guerra do Oriente, que trouxe consigo a “guerra do petróleo” que, por sua vez, levou à “neurose do combustível”. Como lidar com as conseqüências, explorando a capacidade tecnológica e financeira? Como lidar com a Gestão Empresarial em cenário de incerteza? Era a escola da “Era da Mudança”.

Depois da crise do petróleo, o Brasil entrou na crise da gestão governamental que desafiou o empresariado brasileiro, chegando a tal ponto que hoje o Brasil é considerado pelas Matrizes de países estáveis como escola para formação em Gestão Empresarial de gestores com potencial de carreira e sucessão. Consequentemente, muitas Matrizes continuam a enviar executivos de ponta ao Brasil, por um período de até cinco anos, para testar sua capacidade gerencial: “quem se sai bem no Brasil, se sai bem em qualquer país do mundo”, assim o pensamento nos corredores lá fora. Vivenciamos então a “Era dos Planos Econômicos”, onde muitos empresários desabafavam: “Vamos trabalhar como se não existisse um governo”.

Dos anos 90 em diante, entramos na “Era da Surpresa”. Nem os recursos mais sofisticados de planejamento estratégico eram suficientes para uma leitura segura do futuro. O pensamento cartesiano cede espaço á percepção e à intuição (feeling). A Gestão Empresarial precisa se “reinventar”, analisando, reagindo, ou melhor, pró-agindo. A construção de cenários (melhor, provável, pior) torna-se mais rigorosa e, mesmo assim, vulnerável. O horizonte de avaliação se encurta (“longo prazo é um mês, médio prazo é uma semana, curto prazo é um dia”, costumavam brincar os gestores).

Entrando no novo século, fica cada vez mais evidente a necessidade de uma “Gestão helicóptero”: para não fazer parte dos “perdidos e pirados”, é preciso manter uma visão de cima para baixo, de ponta a ponta, ficar de olho no painel do cockpit e manter cabeça fria. É o que chamamos de “cockpit management”.

A contingência da Globalização ensinou que agir localmente já não basta mais; é preciso ser global. A interconexão digital mostrou que correr já não basta mais; é preciso correr “na velocidade da internet”. A arquitetura organizacional tradicional mudou de vertical para funcional, de funcional para matricial e de matricial para horizontal.

Nunca foram tão fundamentais a visão e a postura da Alta Gerência. Já não basta confiar em uma estrutura estanque em vez de um processo flexível. Não se pode acreditar demais em políticas, diretrizes e normas duradouras, dispensando revisões constantes. Quer ser Líder, não seja o dono da verdade, mas sim o inspirador de uma equipe criativa e envolvida. Estamos na era onde a Gestão Empresarial deve ser orientada para o “Crescimento e a Expansão com lucro, de forma sustentável”.

Por que a ênfase em sustentabilidade? A recente crise econômico-financeira condenou a crença exagerada na solução do mercado por parte das instituições, das organizações e das pessoas. As modificações ora implantadas caracterizam apenas a “Era da Descontinuidade”, onde dados e fatos não mostram mais uma seqüência lógica, dificultando a leitura dos seus sinais para uma Gestão Empresarial confortável – é preciso lidar com a “zona de desconforto”.

Em suma, podemos afirmar que a Gestão Empresarial vivenciou uma evolução revolucionária. Já que não podemos prever o futuro, por que não se preparar no presente?

2 – Gestão Empresarial – o convite para uma nova visão de liderança

Muito se fala sobre “criação de valor”, mas como responder ao desafio de criar valor?

A primeira reflexão levanta a questão: criar valor para quem? Não é muito difícil imaginar que não se trata de criar valor para nós, mas para outros. Logo, podemos concluir que sucesso na criação de valor significa conquistar ou manter uma posição de liderança, onde não importa como nós nos vemos como Líderes, e sim como os outros nos enxergam como Líderes.

Líderes são entendidos como aqueles que sabem lidar com os públicos com os quais a empresa lida, os chamados grupos de interesse (stakeholders); são para estes grupos que interessa criar valor:

- Os colaboradores: antes de tudo é preciso um compromisso com os colaboradores no sentido de lhes dar espaço para desenvolver o seu potencial produtivo;

- Os clientes: colaboradores capazes e preparados tendem a comprometer-se com a satisfação do cliente;

- Os fornecedores: clientes em se tornando contas regulares e em expansão sugerem formar alianças com fornecedores estratégicos;

- A comunidade: a reputação de uma empresa sólida e idônea cria oportunidades para a comunidade;

- Os investidores: se a empresa se sair bem com os stakeholders acima, ela consegue a confiança dos investidores. Os investidores consideram que parte do valor de mercado de uma empresa não é determinada pelos seus lucros presentes, mas pela perspectiva de seus lucros futuros. E para isso é necessária a construção de uma liderança consistente.

O que fazer? Uma Gestão Empresarial de liderança deve focar no suporte por
pessoas qualificadas; ou seja, gestores que contribuem para a empresa fazer carreira, perseguindo um desempenho cada vez melhor. É a criação de valor dentro da empresa, visando aumentar o valor de mercado da empresa.

Não estamos falando de um Código de Barra de uma Liderança, mas do DNA da Liderança: constrói-se uma Liderança desenvolvendo uma postura de Intra-Empreendedorismo (intrapreneuring), que aposta no gestor ousado na hora de definir objetivos e estratégias, inspirador na hora de lidar com talentos e líderes e executor na hora de buscar resultado superior, sem medo de ser agente de inovação e/ou mudança.

O eixo de atuação do líder desloca-se para perto de onde as ações acontecem; os líderes que sabem e gostam de executar desenvolvem melhor a sua capacidade de conceber estratégias, simplesmente porque eles aprendem a promover alterações de rumo quando o não esperado acontece.

Enfim, eis aqui o convite para idealizar e executar(!) uma nova visão de liderança.

3 – Chegou a hora de escolher o seu Modelo de Gestão – e agora?

Diferentemente do modelo de negócio, que determina como uma empresa gera negócios, o modelo de gestão define o trabalho gerencial para maximizar a receita e a lucratividade.

Percebida como uma tendência nas gestões modernas, a Gestão Baseada em Valor – GBV (Value Based Management – VBM) prega a instituição da criação de valor como a competência central (core competenece) de empresas de sucesso e indica os meios para mudar seu comportamento empresarial; trata-se, portanto, de uma ferramenta eminentemente estratégica.

A GBV identifica quais são os negócios rentáveis (e quais não) e com potencial de crescimento. Após esta identificação, os negócios são posicionados numa matriz de criação de valor, para poder mapear opções que incluem: redimensionamento do negócio, investimento, desinvestimento ou diversificação.

O processo de criação de valor não acontece por si só. Ele precisa ser alicerçado por balizadores-chave como forte liderança executiva, metas agressivas e altas expectativas de mudança.

A adesão de uma organização à gestão orientada para liderança, através da criação de valor, implica na avaliação da eficácia dos processos usados pela empresa para responder às necessidades do negócio.

Casos de sucesso provam que é fundamental pensar criativamente sobre o modelo de gestão; é a hora de fazer escolhas sensatas e diferenciadas sobre como definir objetivos, elaborar estratégias, estabelecer prioridades, identificar e desenvolver pessoas, desenhar a organização e monitorar resultado.

Tudo voltado para impactar positivamente na relação com os stakeholders da empresa, que são colaboradores, clientes, fornecedores, comunidade e investidores.

4 – Qual é o perfil dos objetivos “certos” na Gestão Empresarial?

Os gestores definem um conjunto explícito dos objetivos corporativos ousados e um prazo para alcançá-los.

Muitos gestores se confundem com o objetivo. Eles acham que criação de valor para o acionista é o objetivo número 1. Na realidade, o valor para o investidor em geral ou o acionista em particular é consequência do alcance dos objetivos que visam criar valor – nesta seqüência – para os colaboradores, clientes, fornecedores e comunidade, como explicamos acima.

O próprio Jack Welch, um campeão em gerar valor para os acionistas, declarou que esse objetivo, colocado em absoluto, é uma besteira. “O foco tem de ser nos colaboradores, nos clientes, etc.” destacou. “O valor do acionista é apenas o resultado”, concluiu.

É recomendável evitar uma série complexa de objetivos que pode levar à dispersão. As organizações que definem um número de 3 a 5 objetivos podem direcionar seus esforços com mais foco.

5 – Qual é o perfil da(s) estratégia(s) certa(s) na Gestão Empresarial?

Elaborar estratégia(s) significa analisar e fixar, de forma inspiradora, as competências capazes de transformar investimentos e tecnologias de forma a sustentarem o alcance dos objetivos.

Para chegar a uma estratégia “inteligente”, o gestor deve estar atento às evidências de ameaças e oportunidades no ambiente externo e às fraquezas e virtudes no ambiente interno da empresa. Uma análise assertiva evita seguir padrões equivocados, abrindo espaço para idéias “quebra mesmice” de como chegar aos melhores resultados.

Se o gestor decide baseado mais em suposição e menos em fatos, ele apenas aumenta a distância entre onde está seu desempenho e onde ele deveria estar. Como disse o guru norte-americano Tom Peters: “Tempos loucos requerem idéias loucas”. Em outras palavras, é com idéias excepcionais que se obtém resultados excepcionais.

Por onde começar? É recomendável expressar a estratégia em poucas palavras, que abrangem os três elementos:

(1) O que queremos ser (p.ex. “Queremos ser a empresa mais lucrativa no nosso segmento”);

(2) Em qual vantagem competitiva nós acreditamos (p.ex. “Oferecer confiabilidade de produto, preço igual ao valor agregado e rapidez no atendimento”);

(3) Qual é o público que queremos atingir (p.ex. “Todos aqueles que valorizam e, portanto, pagam os benefícios ofertados”).

6 – Qual é o perfil das prioridades “certas” na Gestão Empresarial?

Uma vez elaborado o planejamento estratégico, é preciso pensar na execução. Os gestores assumem pessoalmente a responsabilidade pelas decisões e confiam principalmente em sua própria competência; mais ainda, eles devem confiar na competência coletiva da sua equipe, lembrando que a inteligência coletiva normalmente produz melhores decisões.

É um processo inverso daquele que traz embutida a crença de que os que estão na Alta Gerência devem e podem tomar decisões em nome da organização toda. A Gestão Empresarial moderna recorre à inteligência coletiva dos seus gestores e estes à inteligência coletiva do seu time.

No entanto, quanto mais se descentraliza o processo decisório, mais surge a necessidade de coordenar as atividades através de processos transparentes e flexíveis para entregar os resultados.

Grande parte da Gestão Empresarial nas empresas é burocrática: segue regulamentos formais e estruturas que assegurem a conformidade de comportamentos; ou seja, a burocracia engessa as pessoas e os processos, contrariando o fato de que as pessoas normalmente descobrem seu potencial produtivo, se a decisão sobre a maneira de agir ou reagir for deixada para elas. Criatividade, inovação e mudança são indispensáveis na hora de enfrentar uma contingência ou uma emergência.

7 – Qual é o perfil das pessoas “certas” na Gestão Empresarial?

Até alguns anos atrás, as empresas conseguiam ser competitivas somente graças às características de seus produtos ou serviços. Hoje em dia, as empresas estão oferecendo produtos e serviços cada vez mais parecidos e padronizados (comoditização).

Chegou a hora de as pessoas que compõem o quadro de Capital Humano das empresas passarem a ser um diferencial fundamental. Estudos mostram que o que determina o sucesso de uma Gestão Empresarial, gerando 30% a 40% de efeito sobre o lucro, é como o pessoal é gerenciado.

A Gestão Empresarial precisa capacitar seus gestores para identificar, desenvolver e reter os talentos e líderes, aqueles profissionais que têm o potencial de se destacar quando o foco é conquistar e manter liderança expressa em resultados superiores.

Profissionais de alto potencial têm cinco características: sabem o que querem, sabem fazer bem o que gostam, sabem se relacionar, sabem gerar resultado e sabem se fazer percebidos.

A Gestão Empresarial moderna cria espaço e define trabalhos estimulantes para que estes potenciais possam aprender, crescer e se desenvolver. Como dizem gestores experientes: “Contratem os melhores e deixem os trabalhar em paz”.

Por onde começar? Tenha clareza do que significa talento e liderança para a empresa: cada empresa deve buscar talentos e líderes de acordo com sua cultura e seus planos. Além disso, é essencial entender o que os talentos e líderes (os jovens executivos) esperam da organização.

Jovens Executivos talentosos querem testar seus limites e buscam o desafio de serem expostos a situações agitadas onde podem testar sua competência de se sairem bem sob pressão.

8 – Qual é o perfil da organização “certa” na Gestão Empresarial?

Uma Gestão Empresarial de valor, que visa engajar os stakeholders (colaborador, cliente, fornecedor, comunidade e investidor) nos destinos das organizações, precisa se relacionar com eles.

Podemos encarar a palavra ‘valor’ de várias formas. Sugiro aqui ver a questão da criação de valor nas cinco dimensões dos stakeholders da empresa, no sentido de atender os seus desejos e suas expectativas.

A empresa que não interage com seus públicos de interesse torna-se uma instituição isolada, estanque e estéril.

Uma vez incorporado o hábito de se relacionar, vem a pergunta: o que realmente diferencia a organização da concorrência para ser preferida como opção de fazer negócio com ela? Sabemos como somos vistos quanto aos benefícios diferenciados que oferecemos? O que fazemos melhor ou diferente da nossa concorrência direta? O que fazemos de difícil para ser copiado?

As respostas levam à identificação da vantagem competitiva (ou não) da organização.

A vantagem competitiva precisa ser traduzida em competências essências (core competences), ou seja, em práticas, pessoas, processos e tecnologias que, no seu conjunto, geram benefícios diferenciados, de difícil “clonagem”, para os stakeholders.

Um exercício exigente onde recomendo o envolvimento dos gestores e a limitação a, no máximo, três competências essenciais.

Vale lembrar os direcionadores de como enxugar a estrutura organizacional, minimizar os custos e maximizar a lucratividade; ou seja, elementos que são carregados (ou não) pelo comportamento das pessoas.

Para sustentar as competências essenciais, a Gestão Empresarial deve estar voltada à informação que, por sua vez, é transformada em negócio através do trabalho de conhecimento (knowledge work); é o trabalho que se preocupa em obter novas idéias de seus stakeholders. É mais uma questão de comportamento do que o desenho organizacional orientado sempre para o aprendizado e a inovação.

9 – Qual é o perfil “certo” do monitoramento de desempenho e resultado na Gestão Empresarial?

Todas as partes da organização estão remando em direção aos objetivos da sua empresa?

Tão importante quanto definir um objetivo é assegurar que todos os membros da organização estejam seguindo o que foi fixado como ponto de chegada.

A principal razão por que muitas estratégias não vingam na prática reside no modelo mental arcaico dos “líderes”, que ainda consideram a estratégia um assunto seletivo de Alta Direção, enquanto o “trabalho de cão” da execução deve ser delegado aos “liderados”.

Hoje, os investidores avaliam a Alta Direção da empresa mais pela sua capacidade de executar do que pela sua capacidade de criar estratégias. Eles não esperam pelos relatórios financeiros de fim de ano para verificar se a empresa está ganhando ou perdendo dinheiro. Não esperam para ver se determinada estratégia vai dar certo ou errado.

Investidores querem saber se a Gestão Empresarial gera Fluxo de Caixa Livre.
Quanto mais Fluxo de Caixa Livre a empresa gerar, mais atrairá capital de investimento e mais barato obterá empréstimos junto aos bancos. O desenvolvimento da competência de executar torna-se a principal vantagem competitiva que distancia a empresa de seus concorrentes. Surge uma nova conduta em que a capacidade de produzir estratégias vencedoras é decorrente da competência de executar: de ser capaz de mobilizar o conjunto de Capital Humano, Capital Organizacional, Capital Mercadológico e Capital Tecnológico.

Portanto, o planejamento e a execução da estratégia na Gestão Empresarial estão passando por uma revolução por conta das novas metodologias e ferramentas de inteligência do negócio que, atualmente, está centrada em dois conceitos-chave: Balanced ScoreCard – BSC e Cockpit Management.

Robert Kaplan, guru destacado no assunto conexão entre estratégia e execução, afirma: “Os executivos dizem que o mais importante é poder executar a estratégia, mas dedicam a maior parte do tempo ao operacional e tático”.

Para Kaplan, o Balanced ScoreCard – BSC, criado por David Norton e ele, ajuda traduzir a estratégia em ação e resultado.

A proposta contempla a montagem de um mapa estratégico onde a Gestão Empresarial define e comunica suas prioridades (objetivos) nas perspectivas (1) financeira, (2) proposição de valor ao cliente, (3) processos que criam este valor e (4) aprendizagem das pessoas.

A definição de Indicadores de Desempenho (Key Performance Indicators – KPI´s) faz do BSC uma ferramenta que permite medir o desempenho em função das prioridades do mapa.

Após a definição dos Indicadores de Desempenho, os objetivos devem ser traduzidos em metas compreensíveis para cada gestor que, por sua vez, elabora com sua equipe um plano de ação para um horizonte de 12 meses, com indicação de responsável e prazo; desta forma, todos os colaboradores são capazes de entender “onde se quer chegar” e “como chegar”; ou seja, eles se sentem envolvidos e comprometidos ao perseguir as metas.

Por onde começar na definição de ações? Um bom começo é elaborar uma lista de ações relevantes, realmente ligadas às metas fixadas. Para ganhar “inteligência” das ações, faça um brainstorming onde os membros do time se sentem convidados a questionar padrões e propor mudanças sem medo de errar – erros servem para “errar” melhor e prender; “não espere resultados diferentes, fazendo sempre o mesmo”, já dizia Albert Einstein; ou seja, apanhando, aprendendo e avançando é como se constrói a carreira de uma organização.

Procedendo desta forma, os gestores, em todos os níveis, acompanham sistematicamente os sinais “semáforo” de desempenho. Alinhado com precisão ao planejamento estratégico da organização, o corpo gerencial terá como agir conforme os sinais “verde”, “amarelo” e “vermelho” e medir os efeitos de suas ações.

Logo, o BSC se torna um painel de gestão, ou melhor, de comando na direção de comportamentos gerenciais e de controle na execução da estratégia da empresa (Cockpit Management).

O Cockpit Management é um modelo de gestão da performance, onde a atuação cotidiana é refletida em uma visão integrada da situação da área de atuação, discutida em um cockpit, ou “sala de guerra”, em reuniões altamente produtivas sobre a performance dos gestores individualmente e da empresa em geral.

Sendo o BSC uma plataforma eletrônica, vale lembrar as vantagens da utilização dos recursos da Tecnologia de Informação e Comunicação – TIC, aplicada aos negócios em forma de softwares empresariais. Nasce aqui um grande fator de diferenciação na busca de crescimento com lucratividade. Porém sob uma condição elementar: Gestão de capital digital (TIC) conjugada com a gestão de capital intelectual (Pessoas).

Partimos da premissa de que TIC sem a capacitação das pessoas é um investimento “caro”; a capacitação de pessoas sem contemplar a utilização da TIC gera desgaste.

Uma Gestão Empresarial moderna envolve os Gestores de TIC e de Capital Humano já na elaboração da estratégia da empresa. É assim que se sucede na incorporação constante da informação e comunicação, na busca de mais produtividade, mais redução de custo e mais ajuste pró-ativo da estratégia; o acesso em tempo real à informação gerencial facilita a análise “inteligente” de dados, para transformá-los em conhecimento para decisões relacionadas à otimização de resultados.

Finalizando, o mundo da Gestão Empresarial continua a evoluir de modo envolvente e a emergência de novas tecnologias digitais está acelerando esta evolução. Ao abordar um modelo de Gestão Empresarial alternativo, com seus princípios relacionados acima, espero ter contribuído para facilitar a escolha do “seu” Modelo de Gestão, entendido como ponto de partida para alavancar a sua carreira empresarial, individual e corporativa.

De Werner K.P. Kugelmeier
wkprisma@wkprisma.com.br Fones (19) 3296-4341/3256-8534
Para mais informações
www.wkprisma@wkprisma.com.br e www.gestaoempresarial.adm.br

Fonte: http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:gMhewDNIxQkJ:www.administradores.com.br/artigos/carreira/gestao-empresarial-como-escolher-seu-modelo-de-gestao/36625/+&cd=7&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br

Os desafios dos novos modelos de gestão empresarial

Por Marcelo Correa

Os modelos contemporâneos de gestão, têm como desafio promover o desenvolvimento sustentável das organizações

Estamos vivendo numa época de transição, tendo em vista o acelerado processo de mudanças em nível mundial, nas mais diversas áreas da atividade humana.

As empresas precisam realizar a migração, de organizações da era industrial, para as organizações da era do conhecimento; das novas tecnologias da informação e comunicação.

Os modelos tradicionais de gestão, extremamente engessados e burocráticos, já não dão mais conta das novas demandas do mundo contemporâneo.  Hoje as organizações precisam tomar decisões rápidas, atualizadas e assertivas. 

Como principal característica, os novos modelos gestão têm o capital intelectual como principal diferencial de mercado.  

O conhecimento aplicado e compartilhado, é hoje um fator crítico de sucesso para as organizações. É questão de sobrevivência e de continuidade, em um mercado cada vez mais hostil e competitivo.

Para o sucesso da transição, dos modelos tradicionais para os modelos de organizações do conhecimento, torna-se necessária a implantação de um processo contínuo de gestão da mudança.

Seguem alguns tópicos importantes para a atualização dos modelos de gestão:

1) Desenvolvimento de uma visão holística e sistêmica: desenvolver nas pessoas a visão do todo; pensar global e agir local; desenvolver novos conhecimentos, habilidades e atitudes;

2) Mudanças na cultura organizacional: mudanças no estilo gerencial, para modelos mentais mais flexíveis, inovadores e criativos;

3) Adaptações na estrutura organizacional: formação de uma estrutura mais horizontalizada; menos hierárquica; que incentive a inovação e a criatividade.

Os modelos contemporâneos de gestão, têm como desafio promover o desenvolvimento sustentável das organizações. Devem gerar valor para as empresas, para as pessoas e para o meio ambiente; conciliar desenvolvimento econômico, ambiental, social e cultural.

 

Fonte: http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/negocios/os-desafios-dos-novos-modelos-de-gestao-empresarial/80401/

Processo de implantação do projeto de Gestão por Competências

 

Martius V. Rodriguez y Rodriguez
Gerente de Desenvolvimento em Gestão Empresarial da Universidade PETROBRAS.

O processo de implantação da gestão por competências deve fazer parte das estratégias da empresa, no sentido de garantir agora que haja um mecanismo não somente de autodesenvolvimento de carreira para os profissionais da empresa, como também sejam otimizados os recursos de capacitação dos seus profissionais, já que com o processo implantado o foco estará voltado para a eliminação dos hiatos de competência.

O processo de gestão de competências permite também a identificação de hiatos organizacionais de competências, o que auxilia o alinhamento do processo de recrutamento e seleção para os objetivos estratégicos da empresa.

Este projeto irá trazer um grande impacto em termos de mudanças não somente dos processos internos de capacitação das pessoas, mas também da sua ascensão profissional e da sua permanente avaliação. O processo de gestão de competência formaliza na empresa a permanente avaliação das pessoas e um sistema de reconhecimento e recompensa atrelado aos seus resultados. Diante disto, o processo de gestão de competências fortalece o espírito de trabalho em equipe, já que cada um será avaliado 360 graus e também haverá ênfase nos resultados. Ou seja, não adianta ser bom e agradável para todos, é necessário apresentar resultados para a empresa.

“Você estará sendo lembrado e bem avaliado enquanto agregar valor nos seus relacionamentos. Isso vale para a sua atuação em uma empresa e também para a sua vida pessoal”.

A seguir é apresentado o processo de implantação de gestão de competências, devendo ser enfatizado que o fundamental de todo este processo é uma forte liderança por parte do CEO – Chief Executive Officer que garanta um início, a sua conclusão e o mais importante à continuidade do processo.

Etapas do processo

O processo de implantação de Gestão de Competências possui algumas importantes etapas as quais podemos destacar:

* Identificação das competências individuais, ou relacionadas aos comportamentos das pessoas, as quais a empresa precisa manter e aquelas que precisa desenvolver.
* Identificação das competências específicas relacionadas às áreas de conhecimento da empresa, como por exemplo: administração, economia, etc.
* Identificação das competências organizacionais existentes e a desenvolver na empresa, relacionadas aos conhecimentos requeridos pelas atividades fim da empresa – core business.
* Desdobramento destas competências inicialmente definidas no nível estratégico da empresa, para os demais níveis organizacionais, até o nível operacional.
* Definição das ações a serem executadas com o objetivo de eliminar os hiatos (“gaps”) de competência identificados. As ações podem vir a ser desde o treinamento em sala de aula e até mesmo visitas e estágios, além de etapas de auto-aprendizado e de coach. O resultado final esperado é a eliminação dos hiatos de competência que venham a existir.
* Implantação do sistema de educação continuada a partir da determinação dos hiatos identificados.
* Correção das ações e até das competências com base nos resultados obtidos em comparação com os objetivos estratégicos definidos.

Processos de Gestão por Competência

O processo de gestão de competências é orientado pelas estratégias e fatores críticos de sucesso da empresa, o que permite identificar os hiatos de competência a serem desenvolvidos e novas competências a serem inseridas na empresa.

Portanto, a gestão de competências é hoje um forte instrumento de direcionamento do esforço intelectual das pessoas no sentido de atender os objetivos estratégicos empresariais.

Fonte: http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3272/processo-de-implantacao-do-projeto-de-gestao-por-competencias.html#

Implantação da gestão por competências

Por Marcia Mantovani

A gestão de pessoas é uma das áreas que mais tem passado por mudanças nos últimos anos, devido ao nível de competitividade que envolve as empresas, hoje as pessoas se tornaram a chave para a conquista de uma vantagem competitiva, a exigência é possuir colaboradores proativos, bem diferente do perfil exigido até então de obediência e submissão.

O ambiente competitivo e complexo das organizações fizeram com que os modelos de gestão de pessoas tradicionais se tornassem obsoletos, estas mudanças exigiam uma nova forma de organização do trabalho, com colaboradores comprometidos com os resultados da empresa.

“A preocupação com as competências surge em resposta a este ambiente altamente competitivo em que as empresas buscam novos modelos de gestão para adequar os colaboradores as suas estratégias de negócios. O objetivo é alinhar as competências individuais as metas organizacionais, que estão atreladas à missão, a visão e aos valores da empresa” (BANOV, 2011, p. 28).

Os conhecimentos (saber), as habilidades (saber fazer) e as atitudes (querer fazer) compõem o conceito de competência, sendo interdependentes entre si, podem agregar valor econômico para a organização e valor social para as pessoas. As competências podem ser classificadas como individuais e organizacionais, onde a segunda é resultado da maximização da primeira (CARBONE, 2006).

Segundo Gramigna (2007), a gestão por competências é um modelo de gestão de pessoas difundido nos Estados Unidos, que chegou ao Brasil em 1990 através das multinacionais, e pode ser definido como um “conjunto de ferramentas, instrumentos e processos metodológicos voltados para a gestão estratégica de pessoas” (GRAMIGNA, 2007, p. 43). É um processo contínuo que permite a definição e a identificação das competências da empresa e das pessoas, bem como detecta lacunas e direciona as ações de desenvolvimento, ou seja, a partir deste modelo o processo de recrutamento e seleção irá agregar novas competências individuais à empresa, o processo de treinamento vai desenvolver as competências individuais já existentes, e os investimentos em pesquisa poderão maximizar as competências organizacionais (CARBONE, 2006).

De acordo com Leme (2012), a gestão por competências pode ser implantada de forma simultânea ou seqüencial, seguindo as seguintes etapas: sensibilização, mapeamento de competências (definir as competências organizacionais, definir as competências de cada cargo, identificar as competências dos colaboradores, e realizar a análise de GAP), desenvolvimento dos colaboradores e acompanhamento da evolução dos mesmos.

O mapeamento de competências exige alto comprometimento e a participação de profissionais internos que detêm informações sobre a empresa. A definição dos perfis deve ser cuidadosamente desenvolvida, pois dela partem todas as ações subsequentes, caso os perfis não estejam compatíveis com a realidade da empresa, todo o resultado ficará comprometido (GRAMIGNA, 2007).

O objetivo desta etapa é “identificar o GAP ou lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências existentes na organização” (CARBONE, 2006, p. 55-56).O resultado da análise de GAPserve de base para a elaboração e programação dos treinamentos para desenvolvimento ou aprimoramento das competências individuais (GRAMIGNA, 2007). Se a empresa não continuar com os processos de captação e desenvolvimento baseados em competências, o GAPtende a crescer, pois o mercado força a empresa a obter novas competências constantemente (CARBONE, 2006).

Este modelo de gestão propõe-se fundamentalmente a gerenciar o GAP ou lacuna de competências existentes na organização, procurando identificá-lo, para em seguida minimizá-lo ou eliminá-lo, aproximando ao máximo as competências existentes das que são necessárias para a organização. Isto implica em orientar e estimular os profissionais a eliminar as discrepâncias entre o que eles fazem (competências atuais) e o que a organização espera que eles façam (competências desejadas), a área de recursos humanos também tem papel fundamental neste processo através do alinhamento dos seus subsistemas para aquisição das competências desejadas (CARBONE, 2006).

Sua atualização deve acontecer sempre que a empresa precisar adquirir novas vantagens competitivas diante das ameaças do mercado. “A gestão de competências é uma opção, não é algo que deva ser imposto a uma organização” (FERNANDES; GASALLA, 2009, p. 8). Os resultados da implantação deste modelo são excelentes nas empresas que conhecem seus conceitos e os aplicam de forma planejada.

De acordo com Dutra apud Fernandes e Gasalla (2009), este modelo trás vantagens tanto para a organização quanto para os colaboradores. Para a organização: Simplicidade, flexibilidade e transparência; Otimização de recursos e de massa salarial; direcionamento e otimização dos investimentos no desenvolvimento profissional; Capacidade de atração, retenção e potencializarão de talentos; Flexibilidade do modelo para se adaptar as mudanças de estrutura, organização do trabalho e tecnologia; Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. Já para os funcionários: Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos; Remuneração compatível com complexidade das atribuições e das responsabilidades e com o mercado; Estímulo ao autodesenvolvimento, e a ampliação do espaço de atuação; Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo modelo.

A implantação deste modelo somente funciona se for amplamente divulgado dentro da empresa, ou seja, deve-se conscientizar e envolver todos os membros da organização, desde a alta administração até o nível operacional para que seja possível a busca por melhorias e desenvolvimento de competências, por isto, o primeiro passo da implantação é a sensibilização (SOUZA, 2005). Os colaboradores costumam apresentar resistências às mudanças, e como a gestão por competências muda totalmente a cultura de uma empresa, pode gerar vários conflitos internos, segundo Rabaglio (2012, p. 7-8):

“[...] um projeto de gestão de pessoas tem necessidade de ser conhecido pelas pessoas, só assim terá efeito e poderá provocar mudanças positivas, com e através das pessoas. Para isso, no cronograma de ações, já deve constar à divulgação do projeto, para que a equipe gestora esteja em contínua comunicação com seu público-alvo, comunicando, informando, envolvendo e comprometendo as pessoas para este objetivo. [...] Essas ações farão com que toda a empresa esteja acompanhando o andamento do projeto e valorizando-o, além de contribuir substancialmente com a quebra de resistência com relação a ele”.

Algumas empresas retrocederam ou fracassaram na implantação deste modelo devido: ausência de ações de sensibilização; descompromisso dos patrocinadores; resistência e descrença no projeto por partes dos gerentes e colaboradores; definição de perfis de competência incompatíveis com a realidade interna da empresa; uso inadequado das ferramentas de medição de competências em demissões ou remanejamentos sem critérios negociados e explícitos, estimulando suspeitas e desconfiança nos empregados; implantação de forma desordenada. Resumindo a comunicação e a manutenção de um clima organizacional positivo durante o processo é primordial para que um projeto deste porte se torne um sucesso tanto para a empresa quanto para os colaboradores (GRAMIGNA, 2007).

 

REFERÊNCIAS

BANOV, Márcia Regina. Recrutamento, seleção e competências. 2° ed.  São Paulo: Atlas, 2011, p. 5-7, 13, 25-26, 28, 30-40, 53-54.

CARBONE, Pedro Paulo. Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2° ed. Rio de janeiro: FGV, 2006, p. 41-77.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3º ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p. 8-19, 142-143, 172-181, 227, 241-247, 303 e 331.

FERNANDES, Bruno Henrique Rocha. GASALLA, José Maria. Gestão de competências. São Paulo: Saraiva, 2009, p. 1-57.

GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2° ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007, p. 1-53, 95-152, 205-238.

LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 2° ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012, p. 28.

RABAGLIO, Maria Odete. Gestão por competências: ferramentas para atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012, p. 2-10.

SOUZA, Maria Zélia de Almeida. Cargos, carreiras e remuneração. 4° ed. Rio de Janeiro, FGV, 2005, p. 55-74.

Fonte: http://www.administradores.com.br/mobile/artigos/carreira/implantacao-da-gestao-por-competencias/74649/