Gestores não recebem treinamento antes de assumir cargos de liderança

Publicado em 17 de junho de 2016 por Clube de RH

De acordo com um estudo sobre liderança feito pela Affero Lab, maior empresa de educação corporativa do Brasil, apenas 14,5% dos gestores passaram por algum tipo de treinamento formal antes de assumir sua primeira gestão. Isso significa que a maioria (85,5%) aprende a ser gestor no exercício da função, por tentativa e acerto. Isso embasa outro achado da pesquisa: 60% dos novos gestores falham nos dois primeiros anos em seu novo cargo.

“A maioria dos gestores é promovida sem nenhum tipo de treinamento formal. Apesar de grandes organizações investirem frequentemente em programas de formação, nem sempre eles acontecem no momento da necessidade. Há uma crença de que certas habilidades já estariam presentes e de que basta identificá-las no processo seletivo”, explica Alexandre Santille, CEO da Affero Lab.

Em relação à trajetória profissional percorrida para chegar até a primeira gestão, a maioria dos entrevistados apontou a indicação do gestor direto (40,9%) como o modo mais comum, seguido de troca de empresa (27,6%) e processo seletivo interno (14,5%).

Estudos apontam que o primeiro cargo gerencial é a experiência que determina as bases do perfil do profissional como gestor. “A primeira gestão tem uma influência duradoura sobre o desenvolvimento dos executivos, pois é neste momento que construirão habilidades e julgamentos que vão apoiá-los durante sua carreira. Por isso, a preparação de um pipeline de liderança, ou seja, um “banco de reservas” de novos líderes na empresa para evitar soluções de curto prazo e contratações inadequadas. Quando a companhia fortalece o pipeline de liderança, já se prepara para o futuro e também desenvolve um processo contínuo de desenvolvimento consistente. Nesse cenário, é possível diagnosticar e solucionar gaps de habilidades, conhecimento e experiência, antes mesmo que possíveis erros sejam cometidos”, afirma Santille.

Expectativas e Angústias

O estudo também mapeou expectativas e angústias relacionadas à primeira gestão. No campo das expectativas, ter mais desafios e responsabilidades relevantes ficou em primeiro lugar (89,3%), seguido de ter que desenvolver pessoas (86,6%), além de ter acesso a decisões estratégicas dentro da empresa (85,8%).

Já a maior angústia de quem assume pela primeira vez a função de gestor está associada a alcançar resultados na empresa e atender as expectativas do líder direto (68,1%). Ao serem efetivados no cargo de gestão, o cuidado com o desenvolvimento e a carreira da equipe passa a ser a segunda maior angústia de novos gestores (52,7%). Essa atribuição, que antes era uma expectativa desejada, passa à categoria de angústia após o início na função. Talvez porque gestores de primeira viagem percebam na vida real que desenvolver competências necessárias nos outros não é uma tarefa tão fácil. Além disso, aumentar o nível de produtividade e performance do grupo e, ao mesmo tempo, dar conta do próprio trabalho exige um grau de responsabilidade maior que pode gerar ansiedade.

Quando perguntados em quais recursos buscaram apoio para solucionar essas angústias do início da experiência como gestor, apenas 21,5% revelam ter feito algum curso. Em geral, para aperfeiçoar suas habilidades de gestão a maioria buscou apoio em seus líderes (78,6%). Em contrapartida, “buscar o auxílio do RH” (18,3%) ficou em penúltimo lugar, o que demonstra a baixa confiança dos profissionais em se apoiar na área responsável pelo desenvolvimento de pessoas nas organizações, ainda mais se considerarmos que este recurso só não ficou atrás da última opção “Não soube como agir e deixou as coisas acontecerem”.

Sobre a pesquisa – A proposta da pesquisa “Primeira Gestão” é entender quais são as demandas dos gestores novatos e, a partir dos resultados, levantar tópicos que ajudem na seleção, desenvolvimento e formação de líderes dentro das companhias. Mais de 4.000 profissionais atuantes em grandes empresas dos diversos setores da indústria, responderam sobre sua primeira experiência em um cargo de liderança. Esses executivos ocupam cargos desde coordenadores e especialistas até executivos da média e alta liderança. 62,9% são profissionais da área de Humanas, 89,5% são formados em nível Superior, 51,0% têm pós-graduação e 49,8% têm idade entre 32 e 46 anos.

Fontes: Advice Comunicação Corporativa / rh.com.br

Criando valor de forma ética e justa

Publicado em 25 de maio de 2016 por Clube de RH

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Todo monopólio que não for ético e competente na prestação de serviços, será superado pelo próprio cliente e cidadão, que escolherá um relacionamento mais justo e ético.

Muitas organizações no Brasil lucram com a ignorância e falta de potência de seus clientes. Seu mindset é utilizar de artimanhas para cobrar mais do que valem e entregar menos do que prometeram. Por exemplo, Anatel obriga provedores de internet a fornecer, no mínimo, 40% da velocidade contratada. Quer dizer, se eu oferecer 41% já está tudo bem. O cliente que se contente com isso. Outro exemplo, há anos não temos o reajuste da tabela do imposto de renda e hoje pagamos 60% a mais do que devemos. Sempre um absurdo que, culturalmente, consideramos normal.

Mas esta relação injusta está mudando.

Clientes mais Inteligentes, Conhecimento e Tecnologia mais acessível, e pequenas e médias empresas que estão construindo relações de confiança, entregando o que prometeram, sendo transparente com seus números, ajudando realmente seus clientes a serem mais efetivos em seus negócios.
É uma verdadeira relação de ganha-ganha, onde os clientes realmente se sentem confiantes e satisfeitos, pois percebem que é possível se relacionar com empresas maduras e éticas.

Assim, aos poucos, vão se distanciando das organizações “malandras”, aquelas que se posicionam como boazinhas, mas que sempre querem ganhar mais do que merecem e trabalhar menos do que devem.

Como dizia Pascal, “é justo que o que é justo seja seguido e é necessário que o que é mais forte seja seguido. A justiça sem a força é impotente; a força sem a justiça é tirânica. A justiça sem a força é contestada, porque há sempre maus; a força sem a justiça é acusada. É preciso portanto pôr em conjunto a justiça e a força, e, por isso, fazer com que o que é justo seja forte, e o que é forte seja justo.”.

Tenho me apaixonado e dedicado mais tempo em conseguir me relacionar com pessoas e organizações que fazem as coisas de forma ética, inteligente e que funcionam muito bem. É sadio, potente, gera valor, desenvolvimento e liberdade de escolha. Terminando com Espinosa, “é livre a pessoa se pode avançar abertamente sem ter de utilizar artimanhas”.

10 passos para se tornar um profissional resiliente

Publicado em 17 de maio de 2016 por Clube de RH

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São nos momentos de complexidade e mudança das empresas que esta competência deve vir à tona – a pessoa resiliente é aquela que transforma cenários nos períodos de adversidades, que sempre inova e tem um propósito maior na carreira.

Para entender melhor de que maneira a resiliência deve ser desenvolvida, o Carreira & Sucesso conversou com Eduardo Carmello, especialista no tema e diretor da Entheusiasmos Consultoria em Talentos Humanos, que elegeu 10 atitudes que devem ser praticadas no dia a dia:

1. Protagonize situações

Ao invés de se se perguntar “Por que isso foi acontecer comigo? ”, experimente uma nova posição: Como eu me coloquei nesta situação? O que posso aprender ou utilizar de recurso para superá-la?

Protagonizar é incluir-se na situação como um co-responsável, encontrando formas de ir em frente.

2. Visualize o futuro próximo

Antecipe tendências e acontecimentos. Imaginação e intuição orientada são ótimos atributos para fazer frente às constantes transformações de cenário e do mercado.

3. Crie um significado para a sua realidade

Esperança não é a expectativa de que algo dê certo. Esperança é a expectativa de que algo faça sentido. Dê um sentido para sua realidade.

4. Procure conhecer a verdadeira dimensão dos problemas

Procure por informações objetivas e específicas, e evite a comunicação informal, o “boato”, que, via de regra, só alimenta a tensão e o desespero.

5. Separe quem você é do que você faz

O fato de cometer um erro não faz de você um incompetente ou fracassado pelo resto da vida. Ao mesmo tempo, não se considere “o cara” porque solucionou uma tarefa complexa. Nós não somos competentes, estamos competentes. Humildade e atenção são atributos realmente importantes em cenários de complexidade e mudança.

6. Procure desenvolver relacionamentos significativos

Mantenha relação com pessoas com quem você possa conversar e discutir sobre suas questões, sem julgamento, interpretação ou moralidade.

7. Aprenda a enxergar soluções

Utilize o tempo que se gasta em justificativas, esquivas de culpa, reclamação e burocracia, para aprender o novo e orientar-se a solucionar questões.

8. Reconheça seus sentimentos e necessidades de seu corpo

Permita-se chorar, sentir dor, dormir, descansar, recuperar-se e retornar ao seu estado de excelência.

9.Tenha como parceiras constantes a criatividade e a inovação

As mantenha no pensamento, nos sentimentos e nas ações. Os maiores conflitos são causados por ideias ou ações rígidas, inflexíveis.

10. Cultive e valorize seu poder de escolha.

O Resiliente em essência é aquele que luta pelo direito de decidir escolher como vai interpretar as situações da vida, assim como escolher o que vai fazer a respeito.

Como implantar o RH Estratégico

Publicado em 13 de maio de 2016 por Clube de RH

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Como tanto se fala, o RH Estratégico tem se mostrado como o modelo ideal de ação para Recursos Humanos. Ele é articulado e conhecedor da estratégia da empresa. Tem foco em resultados mensuráveis e consegue agregar valor ao negócio e às pessoas. Tem assento nas mesas de discussões estratégicas para traduzi-las aos funcionários e também para o fluxo inverso, entendendo as necessidades deles e levando à direção. Sua visão vai além das atividades e processos de Recursos Humanos.

Para isso, deve ser elo entre a estratégia da empresa e das pessoas de forma equilibrada. Sem o equilíbrio entre estratégia e pessoas, corre-se o risco do RH focar somente as políticas da empresa e criar regras para controlar as ações dos funcionários. Se aproximar da estratégia e distanciar das pessoas perde o senso de realidade, correndo o risco de implantar algo sem sentido, além de ser visto como arrogante. Se aproximar das pessoas e distanciar da estratégia, passa a ter boa receptividade delas, mas as ações perdem em resultado.

Mas para implantar o RH Estratégico não é tão simples nem tem fórmulas mágicas, mas temos uma sugestão de etapas a serem seguidas, pela ordem:

1) Verifique a disposição e capacitação da equipe de RH

– Avalie se a equipe de RH está disposta e se possui competências necessárias para atuar estrategicamente;

– Capacite a equipe em assuntos estratégicos, porém específicos de RH como mensuração em Recursos Humanos, desenvolvimento de lideranças, consultoria interna, gestão de competências etc.;

– Sensibilize a equipe para a necessidade da mudança. Faça reuniões, mostre benchmarkings, ouça as opiniões etc.;

– Envolva a equipe de RH no desenho das estratégias de RH. Todos devem participar com ideias e na elaboração das estratégias e planos de ação.

2) Busque o alinhamento estratégico

– Defina com clareza a estratégia de negócios. Busque entender quais são as metas e objetivos da empresa;

– Entenda o mapa estratégico da sua empresa ou, se não houver, esboce um mapa estratégico. Pesquise o mapa estratégico de sua empresa ou, caso não possua, projete um mapa estratégico considerando as dimensões relativas às finanças, clientes, processos internos e pessoas. Para isso é necessário perguntar a alguns gestores;

– Identifique as ações de RH dentro desse “mapa estratégico”. Com base no mapa estratégico, avalie quais ações de RH contribuem para os objetivos da empresa.

3) Elabore o planejamento estratégico do RH

4) Dê atenção aos processos e aos resultados mensuráveis

– Escolhas os projetos (treinamentos, avaliações, programas, etc.) com forte apelo estratégico e desenvolva metodologia capaz de medir os resultados. Sugere-se a metodologia de Donald Kirkpatrick ou a de Jack Phillips;

– Crie um placar com os principais indicadores de RH e acompanhe, junto com a equipe de RH, periodicamente;

– Dê prioridade, caso a empresa possua, aos indicadores utilizados no BSC.

5) Atue proativamente através de projetos de consultoria interna de RH

– Com base nas ações devidamente identificadas como prioritárias, o RH deve oferecer projetos para a melhoria dos resultados. Os bons temas a serem trabalhados costumam ser: Incômodos diversos dos gestores e da empresa, oportunidades estratégicas do negócio, gestão de talentos, gestão de clima, cultura e processos de mudança e desenvolvimento de gestores líderes.

– Para estes projetos, estruture metodologias de mensuração dos resultados. Isso ajudará o RH a perceber a eficácia de suas ações além de ter mais condições de mostrar a seus clientes internos os impactos dessas iniciativas.

6) Revise sua atuação e continue o desenvolvimento da equipe de RH.

– Para a melhoria contínua do RH, este deverá periodicamente avaliar sua forma de atuação, seu planejamento estratégico e os impactos no negócio. Isso deve ser um processo contínuo;

– Reúna a equipe, no mínimo trimestralmente, e faça a análise crítica do RH. Avalie se as ações estão sendo bem executadas e se estão atingindo os resultados desejados. Reveja os planos e as metodologias de mensuração;

– Revise as competências necessárias para a equipe e continue o processo de desenvolvimento dos profissionais de RH.

Sucesso!

Ensaio sobre a lágrima

Publicado em 5 de maio de 2016 por Clube de RH

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Com a proximidade do Dia das Mães, uma reflexão sobre a brevidade da vida.

“Chora, Tistu, chora. É preciso.
As pessoas grandes não querem chorar, e fazem mal,
porque as lágrimas gelam dentro delas, e o coração fica duro.”
(Maurice Druon, em “O menino do dedo verde”)

Sempre apreciei a expressão “olhos marejados”. É, para mim, de uma beleza plástica incrível. Os olhos, as “janelas da alma”. E o mar, com seu ir e vir das ondas.

Olhos marejados são assim. Lágrimas que pensam em deixar o conforto dos olhos, mas que se retraem como quem diz: “Ainda não é hora” ou, então: “Ainda não posso me desnudar”.

A lágrima revela tudo. Insólita por natureza, carrega consigo dor, tristeza, alegria, emoção. A lágrima marejada contém-se em si mesma. Ela é suficiente para cobrir toda a superfície ocular. Faz os olhos brilharem, refletindo a transparência da alma.

Hospitais são locais onde se tratam pessoas doentes. Construções de paredes sólidas e áridas, brancas e gélidas. Uma arquitetura onde o calor naturalmente se dissipa e onde as vozes ecoam assustadoramente – assim como as rodas e rodízios das cadeiras e macas que perambulam pelos corredores.

Acho que um dia algum publicitário passou por um hospital e percebeu que ali faltava algo. Resolveu, então, colorir as paredes das alas de pediatria, instalar uma capela no térreo e criar um banco de sangue. Tudo isso para humanizar aquele ambiente – porque o que lhe faltava era vida.

Ao contrário do que se faz supor, hospitais, e aqui excluo as maternidades, são moradas não da saúde, mas da doença. A saúde reside no sorriso maroto de uma criança, nas árvores que florescem na primavera, na conjunção erótica dos amantes. Nos hospitais, habitados pela doença, a morte espreita, vagando livremente, rindo-se com sarcasmo do sofrimento de internos e familiares.

Os profissionais – médicos, enfermeiros e assistentes – aprendem a ser heróis sem coração. Heróis porque lutam contra a engenhosidade ardilosa da doença que busca refúgio nos recônditos da complexidade do corpo humano, procurando dificultar o trabalho de sua descoberta. É um jogo de caça, de esconde-esconde, no qual o bem luta para triunfar enquanto o mal, uma vez instalado, dá-se por vitorioso desde o início, nada tendo a perder.

Entretanto, por atuarem numa batalha tão desigual, muitas vezes patrocinada pelo despreparo, pela desqualificação ou pela desestrutura, estes heróis aprendem a dominar suas emoções. Afinal, são tantos dias, dias após dias, horas e mais horas, enfrentando as adversidades, testemunhando a amargura velada ou silenciosa de seus pacientes, acompanhando o desespero e, por vezes, o destempero de familiares – que transitam com suas faces avermelhadas e seus óculos escuros, e não em decorrência do esplendor do sol –, que tudo aquilo se torna rotineiro. Cena do cotidiano.

Quando seu time de futebol vence uma partida, você fica feliz. Até esfuziante. Cada gol é comemorado como se fosse único. Mas se a equipe se torna imbatível, as conquistas perdem o sabor, porque se tornam previsíveis. A felicidade vira alegria. A alegria vira desdém. Assim ocorre com a maioria dos médicos. A sensibilidade se esvai, por hábito e por dever de ofício. E eu os respeito por isso, porque seria incapaz de fazê-lo. Por esse motivo tomei como profissão a mente, e não o corpo das pessoas. Fiz de um lápis, uma caneta ou um teclado meu próprio bisturi.

Em uma manhã fria e cinzenta de novembro, de um distante, mas sempre próximo ano de 2004, minha mãe nos deixou. Cinco anos depois, foi a vez de meu pai. No combate à doença, em ambos os casos, não nos faltou empenho, não nos faltou solidariedade, não nos faltou fé. Só nos falta a presença física deles.

Os olhos já não estão mais marejados, porque as lágrimas decidiram que era hora de se despir e ganhar o mundo. Tomaram formatos e feições diversas, algumas discretas como o orvalho da manhã, outras intermitentes como garoa paulistana.

Por coincidência ou não, os céus, em sintonia, harmonia e deferência, também derramaram suas lágrimas, por meio da chuva, anunciando a purificação, a renovação e a mensagem de que a vida segue.

Aplicação de Dinâmicas Sistêmicas nas Organizações

Publicado em 26 de abril de 2016 por Clube de RH

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Por Waldomiro Sesso Filho

As empresas são espaços surpreendentes para viabilizar a realização das pessoas. Tudo começa com uma ideia, a ideia que o fundador da empresa teve e a viabiliza no âmbito empresarial. A maior parte das empresas começa pequena e com o tempo assume seu destino: o crescimento, sua evolução, a perpetuidade.

Várias ciências se reuniram para esclarecer processos que ocorrem nas organizações: Administração, Economia, Engenharia, Psicologia, etc. Alguns aspectos são bem tangíveis, como a produção de itens, o armazenamento de matérias primas, os processos financeiros e contábeis, etc. Porém, nem todo esse arcabouço de conhecimento permite que se gerem todas as respostas para uma organização dar continuidade ao seu caminho de desenvolvimento. Alguns aspectos mais sutis são constantemente observados e aplicados para obter respostas qualificadas para endereçar ações em uma empresa.

Um dos movimentos não tão recente[1], mas que tem crescido no espaço corporativo é a aplicação dos processos das dinâmicas sistêmicas como uma ferramenta de diagnóstico, como um processo para tomar decisões que apresentam complexidade, onde se buscam respostas qualificadas para aspectos profundos na organização.

As empresas não estão a serviço do lucro apenas. Elas cumprem um importante papel social de desenvolvimento das pessoas. Entendemos que as empresas, para as pessoas, funcionam como uma extensão dos papéis que são realizados em suas famílias. A dinâmica das relações, os papéis que cada um exerce, os comportamentos que são observados, retratam uma continuidade de contextos familiares.

Assim fica a dúvida: Como obter respostas empresariais por meio de uma ferramenta desenvolvida inicialmente como técnica terapêutica ?

A teoria dos processos sistêmicos é baseada na vinculação existente entre as pessoas que estão unidas em um grupo por meio de um objetivo comum. E esse objetivo na maior parte das vezes diz respeito à perpetuação, à continuidade desse grupo ao longo do tempo. Para facilitar e tornar comum o entendimento, chamamos esse grupo de Sistema.

Os sistemas são regidos por 3 leis descobertas pelo filósofo alemão Bert Hellinger:

Lei do pertencimento – todos têm direito de pertencer a vários sistemas (família, escola, religião, empresas, etc.);
Lei do respeito à hierarquia ou ordem de chegada – os que estão acima tem maior prioridade que os que vem depois. Os que chegaram primeiro, numa empresa, em condições de igualdade de competências, devem ter preferências.
Lei do equilíbrio de troca – para que as relações se sustentem no sistema, no grupo, é necessária uma troca harmoniosa entre seus membros. Um membro retribui a outro os gestos de cordialidade, de amorosidade que recebeu espontaneamente. Isso dá continuidade aos vínculos no grupo.

No sistema um gesto de desrespeito a essas 3 leis, geram impactos que diminuem a força do grupo, bem como as perspectivas de sua continuidade. Diante disso, diversas reações ocorrem e a empresa começa a apresentar situações que representam a manifestação das leis sistêmicas. Essas são alguns exemplos que estão presentes nas organizações:

Pequenos furtos (canetas, papel, pequenas quantidades de matéria prima, copos descartáveis, etc.);
Grandes desvios: empresas que passam por esquemas complexos de desvios de dinheiro;
Problemas constantes em algumas áreas: empresas em que algumas áreas não evoluem na mesma velocidade que em outras, um problema constante na área financeira, produtiva, de vendas, etc.;
Produtos inovadores que não deslancham: a empresa apresenta uma criativa área de inovação, mas os produtos não alcançam todo o sucesso esperado em suas vendas;
Problemas constantes de evolução nas vendas: a empresa atua num determinado mercado que cresce em altos índices, mas a empresa cresce menos que os concorrentes, sistematicamente;

Por trás dessas questões podem estar aspectos que envolvem processos administrativos, como definição de controles para reduzir, melhoras em processos seletivos, etc. mas também, podem apresentar situações que tem envolvimento direto com aspectos sistêmicos.

Em outra dimensão, pois nessa primeira observamos a alternativa da aplicação das dinâmicas sistêmicas à problemas, visando um diagnóstico, temos a aplicação da técnica com a perspectiva de oferecer informações para tomar decisões. Nesse sentido, empresários e executivos que nos procuraram geraram as seguintes perguntas para tomar decisões:

Devo realizar essa importante parceria?;
Devo permanecer com essa estrutura societária?;
Qual a melhor indicação para substituir o fundador da empresa?;
Quais os caminhos para gerar crescimento nas vendas da minha empresa?;
Que perfil de profissional gerará resultados mais expressivos em minha empresa?;
Haverá aceitação dos atuais e novos clientes às novas logomarcas da empresa?;
Os clientes aceitarão as novas formas de vendas?;
Qual o caminho para a solução deste conflito?

Esses são exemplos, mas à princípio quase todas as questões que envolvem tomadas de decisão podem ser submetidas à técnica.

Como então aplicar esses processos na minha organização ?

É simples porque ao observarmos como o trabalho sistêmico acontecendo na solução de uma questão ou para a tomada de decisões vemos como se manifestam as dinâmicas e comportamentos presentes nas pessoas que integram a organização. São manifestas também as dinâmicas mais sutis da organização, aquelas dinâmicas que não são conhecidas por todos, mas que estão presentes em algumas áreas e em algumas relações.

Com isso, os caminhos mais habituais para que os empresários ou executivos concordem com a aplicação das dinâmicas sistêmicas nas empresas em que são responsáveis são:

Uso para questões pessoais/familiares e percepção dos resultados gerados;
Participação em trabalhos aplicados para outras empresas e percepção dos resultados obtidos.

Surge então uma dúvida: se essa ferramenta, as dinâmicas sistêmicas, as constelações sistêmicas, permite obter uma resposta tão profunda sobre a minha empresa e se são necessárias pessoas para a aplicação da dinâmica, como fica preservada a questão da confidencialidade quando necessário ?

A confidencialidade fica preservada de 2 formas – a primeira com a omissão de algumas informações. Os participantes não precisam saber qual é a empresa, em que mercado atua, qual o nome de seus produtos, qual o nome das pessoas envolvidas na questão. Essa informação fica restrita ao facilitador, ao que é chamado de Constelador (o especialista habilitado a aplicar a técnica).

Também é possível preservar as informações por meio da aplicação individual da técnica, onde o Constelador e seu cliente trabalham de forma totalmente reservada, com os representantes sendo colocados por meio das chamadas âncoras – recursos que substituem as pessoas, como pares de sapatos, bonecos tipo Playmobil, folhas de papel, cadeiras, etc.

Depois dessa explanação, apenas nos cabe um convite: um convite à ousadia e à coragem, um convite para a obtenção de respostas que não são obtidas pelos meios tradicionais, obtenção de respostas que não se revelam pelos meios tradicionais.

Concluo esse texto com uma conhecida frase de um gênio: Albert Einstein.

“Não há nada que seja maior evidência de insanidade do que fazer a mesma coisa dia após dia e esperar resultados diferentes.”

Aguardamos seu contato. Teremos um conversa rica e inusitada sobre como você e sua empresa podem se beneficiar dos processos sistêmicos.

[1] O trabalho de Constelações Familiares e Sistêmicas aplicados nas organizações foi desenvolvido pelo filósofo alemão Bert Hellinger há mais de 30 anos. Não há registro exato de quando os trabalhos começaram nas empresas, mas seguramente há mais de 15 anos.

Versão em PDF acesse aqui

Não falta competência ao jovem, falta maturidade

Publicado em 5 de abril de 2016 por Clube de RH

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Todos os gestores com quem converso trazem, em seus depoimentos, uma avaliação muito negativa sobre a competência do jovem profissional. Características como desengajados, desfocados e irresponsáveis são muito comuns e estabelecem um padrão profissional muito preocupante.

Buscamos jovens que se comprometam se envolvam com o trabalho. Que tragam ideias e promovam inovações, contudo, percebemos que algo está diferente. As prioridades dos jovens profissionais estão ligadas ao estilo de vida, por isso conseguimos ver com clareza apenas uma ambição extrema para alcançar posições mais privilegiadas e com remunerações cada vez maiores.

O que acontece realmente? O jovem profissional de hoje é incompetente?

É evidente que não, na verdade, ele tem um potencial muito maior do que qualquer outra geração de jovens que já chegou ao mundo corporativo. Afinal, ele foi muito estimulado, possui mais acesso às informações e desenvolveu uma competência singular em relação às tecnologias.

Parece, então, que nós, os mais veteranos, é que fomos incompetentes em formar novos profissionais. Apesar de providenciarmos aos jovens uma estrutura de formação acadêmica mais acessível e mais dinâmica do que as que existiam há vinte anos, essa estrutura não está formando bons profissionais.

Temos parte da responsabilidade na formação dos jovens, mas nossa falha não foi em prover instrumentos e facilidades para a formação de profissionais. Isso nós fizemos muito bem! A nossa falha acontece por não proporcionarmos um ambiente que exponha o jovem a desafios, nos quais ele tenha oportunidade de ganhar suas próprias cicatrizes com as falhas que eventualmente comete.

De forma sistemática, buscamos eliminar todas as possibilidades de falhas, pois nossas prioridades são sempre os resultados. Com isso, o que estamos alcançando é apenas uma geração de profissionais absolutamente preocupados em não falhar. Isso demonstra não uma incompetência, mas, sim, uma imaturidade corporativa nos jovens profissionais, que, para não falharem, evitam se expor a grandes desafios.

O que de fato falta não é competência, mas uma atitude madura dos profissionais novatos, que somente poderá ser desenvolvida mediante uma postura educadora por parte dos gestores veteranos.

O Processo de Constelações de Bert Hellinger

Publicado em 24 de março de 2016 por Clube de RH

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Por Waldomiro Sesso Filho

O Filósofo alemão Bert Hellinger iniciou os estudos para estruturar o trabalho de Constelações Familiares, após sua experiência como missionário na África.
Nesse continente se deparou com uma realidade que o mobilizou profundamente a partir da experiência com 2 comportamentos: o respeito entre as pessoas – todos se respeitavam mutuamente na comunidade e se apoiavam. O segundo aspecto que o impressionou foi o respeito em relação aos antepassados. Estes eram reverenciados e sempre eram “consultados” quando as pessoas precisavam realizar alguma decisão, estavam em algum conflito interno.

Percebendo que seu repertório de conhecimento não permitia que oferecesse ajuda a população africana da comunidade que se estabeleceu, Bert retornou à Europa e inicia uma série de estudos. Estuda Psicanálise, Psicodrama, Fenomenologia, Terapias Tribais, etc. e inicia a organização dessa nova ciência chamada Constelações, que é construída aos poucos a partir da aplicação, por Bert, de sua nova técnica a grupos familiares.

Na construção desse novo conhecimento Bert identificou a existência de 3 leis que regem os sistemas e que representam a base do trabalho sistêmico, porém antes de falar sobre essas leis, considero importante mencionar como Bert chegou ao nome “Constelações Familiares”.

Ao aplicar o trabalho de Constelações Bert realizou um registro bem sistemático das imagens que os representantes formavam em cada movimento do trabalho e ao analisar essas imagens percebeu que os grupos familiares formavam uma figura em que as pessoas estavam posicionadas umas em relação a outras, como se estivessem em uma Constelação. Por aplicar seu trabalho inicialmente a grupos familiares, atribuiu o nome de Constelações Familiares.